站在高达492米的上海环球金融中心楼层上，美国人弗兰克福(Lew Frankfort)最喜欢做的事情，就是站在落地玻璃窗前远眺黄浦江。两岸的大厦所构成的建筑旋律，让他经常以为自己身处纽约。对于这种错觉，弗兰克福认为这是Coach在中国的福音。
“我这次来上海主要是主持Coach上海旗舰店的开幕，然后回美国短暂停留，三周以后还将来上海，看世博。”Coach公司全球董事长兼首席执行官弗兰克福正在加快来华节奏：“上海的时尚感正日益接近纽约。”
但弗兰克福明白，经过以LV、PRADA、GUCCI等为代表的欧洲奢侈品十多年来的轮番薰陶，中国的消费者对于奢侈品的理解显然被严重“欧洲化”了，即简单地认为奢侈品等于物稀价贵。恰恰相反，弗兰克福是要将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。
Coach在美国本土经济跌宕起伏中，为企业界树立一个标杆。截止3月27日的财报，前9个月，公司全球销售净额达到26.57亿美元，较2009财年的前9个月上涨了8%，其净收入则比同期上浮11%，实现5.39亿美元，另外，董事会已通过翻倍现金分红方案，将标准提升至年均每股0.60美元，并承诺于7月发放给股东。
尽管公司业绩出色，但弗兰克福却清楚，Coach的全球业绩结构不均衡性，将是明日之忧。“Coach有高达70%的贡献来自北美市场，而亚洲和欧洲市场则是公司未来的调整方向。”弗兰克福决定，2010年的工作重点将是扩大Coach在这两大市场的权重。
我们还会回来！
2008年美国本土爆发了金融危机，让弗兰克福着实惊出了一身冷汗。
在2008年12月27日，Coach业绩大跌，净收入下降14%，仅收2.17亿美元。弗兰克福不得不公开表示：“这是我在公司30年的任期中最困难的时刻。”幸运的是，弗兰克福并没有遭到投资者的抛弃。“就Coach而言，如果弗兰克福不能带领公司走出低谷，没有任何人可以成功。”来自投资者的肯定，是对弗兰克福信心的有效刺激。
弗兰克福过去30年经历过无数次的企业危机。最典型的就有两次：一是“卖掉”Coach；二是“败走”欧洲。“每次危机，总是祸中有福。”弗兰克福表示。
“卖掉”Coach发生在30多年前。当时弗兰克福从政府雇员转行到由Lillian Cahn和Miles Cahn夫妇创办的Coach公司时，Coach被时尚界带有贬意的戏称为“妈妈的手袋”。为了改变在时尚界的地位，弗兰克福做了两件事情：第一，将手袋设计更改为色彩缤纷，并引入时尚元素以年轻化，同时在麦迪逊大道开设第一家专卖店；第二，说服创始人，将品牌卖给百货业巨头—Sara Lee，而选择Sara Lee一方面得到发展资金，一方面又能在Sara Lee不干涉旗下品牌经营的授权下，保持品牌的独立和自由度。这两招，后来成了Coach咸鱼翻身的立家之本，Coach由此开始了奢侈品的征途。
弗兰克福明白，Coach要想在世界奢侈品阵营中立足，必须要敲开欧洲之墙。美国品牌想在拥有奢侈品话语权的欧洲生存并不容易。Coach在欧洲仅仅只用了10年就宣告自己的失败。不过，弗兰克福撂下过一句话：“我们还会回来！”
回到美国，弗兰克福思考的是，如何寻找一条适合自己的路？
弗兰克福发现美国人天生对于创新产品有着更大的需求，这成为Coach的竞业方向。“需求不仅适用于普通民用商品，同样在美国人的消费观念中，奢侈品也应该如此。”弗兰克福再一次革新了Coach品牌的定义，提出了“3F理念”，即Fun(有趣)、Feminine(女性化)、Fashionable(时尚)，从而将原来只关注色彩设计，上升到了以消费者需求的商业本真上。2000年，Coach迎来了又一个里程碑，这一年Coach脱离Sara Lee而成功上市，并正式提出“唾手可得的奢侈品”理念。
之后的9年，Coach在本土成功超越LV，其年销售额成长到超过30亿美元，并成为全球手袋和皮具用品的第一大品牌。
不过，弗兰克福明白，今天给他信心的投资者或许明天就会离开，他们在乎的是你的盈利能力。
反奢侈品商业悖论
仅仅只用了2009年一年时间，弗兰克福就用漂亮业绩回报了投资者。在解释何以能够抵御金融危机下消费者信心的下降、市场低迷的时候，弗兰克福表示：“我们所取得的业务增长凸显了Coach灵活经营业务的能力。”
所谓“灵活经营业务的能力”具体内容是什么？是如何运用于实战的？
在弗兰克福的战略中，不是采取裁员、节约成本、关闭店铺等这些保守做法，而是打破奢侈品这种特殊产业的商业悖论。
由欧洲开创的奢侈品商业中，一直存在着百年不变的传统意识。就是奢侈品设计和销售，完全不顾消费需求，而商品款式奉行按一年四季出新款原则，且拒绝批量生产和创新，坚持物稀价贵，并仅以富裕阶层为最终消费对象。但金融风暴来了，原来庞大的奢侈品消费群的荷包干瘪，直接打击到全球奢侈品公司的利益。
消费群过窄、不关注消费者需求—这是弗兰克福最反感的欧洲奢侈品经营之道。在他看来，不仅要坚持打破该商业悖论，而且更要坚持Coach在美国本土曾经超越LV的做法。
弗兰克福反奢侈品商业悖论有三个关键做法：
其一，和“设计引导消费”相反，生产完全按照“消费引导设计”；其二，和按四季出新款相反，打破季节限制，每月投放新款以刺激消费；其三，和坚持原厂生产不同，将供应链配置到发展中国家和地区，降低采购成本，加快市场供应。
就消费引导设计而论，Coach在金融危机中推行的Poppy系列最具代表性。弗兰克福的解释是：“金融危机中，很多人产生了悲观、消极的情绪，而Poppy产品颜色跳跃，印花涂鸦是它的特色，并将目标人群锁定在16～25岁，但同样刺激了25～45岁的职业女性。”
