实际上，Poppy系列的市场功效在于两处：一是抓住消费群心理需求，进行色彩营销；二是由于该产品的年轻化设计，从而将手袋平均销售价格由325美元降到了260美元，刺激了消费。
弗兰克福认为，Poppy系列是一个在金融危机中对人具有“疗效”的产品，“因为，看到它的人，就是会心一笑。”弗兰克福表示：“过去6个月，Poppy产品成为公司重要的收入平台，全球增长12%～13%，目前已占整个产品体系的20%左右，趋势非常强劲。”
而就每月投放新款而言，弗兰克福提到了公司有一个被称为“消费者研究”的项目。
“消费者研究”实际是Coach的经营核心，主要任务是对消费者行为进行分析，以最后判断出目标女性的需求，从而提供弗兰克福和他的团队决策。实际上，反奢侈品常规商业的每月新款投放，即来源于“消费者研究”的报告。
“每月新款投放，实际与消费者光顾的频率基本同步。这种做法成为过去10年收入增长的重要原因。”弗兰克福表示。
另外，将供应链转移，弗兰克福认为这是控制成本、加快公司运营节奏的全球化趋势。“考虑到我们的产品线更新速度不断加快，我们加大了从新的国家采购面料的力度，如从位于中国和印度的纺织工厂进行采购，此举让我们在降低成本的同时也加快了市场供应的速度。”弗兰克福表示，Coach目前已在超过11个国家有生产基地。
“日本模式”移植到中国
就全球业绩贡献结构而言，改变北美市场独大的现状，是弗兰克福接下来的努力方向。
Coach全球的收入实际上70%来自北美市场，此外，惟一可提供贡献的是日本市场，其产品在该市场已突破15%市场份额。能否将“日本模式”移植到更多的市场，这是弗兰克福最迫切的事情。
无疑，作为全球第二大奢侈品消费国—中国，其奢侈品消费总额达94亿美元，全球占有率27.5%(截至2009年12月)的巨大市场量，是弗兰克福的梦想之地。但如何去挑战？
弗兰克福的办法就是，将“日本模式”移植到中国。而Coach的“日本模式”就是，先扶植代理商，等到代理商做强、做大，然后出资收购，最后掌握经营控制权。在中国，弗兰克福已经在2009年4月从香港代理商俊思集团手上回购了大陆业务权，从而为自己独立运营铺平了道路。很显然，对于过去Coach在中国仅有的3%奢侈品市场份额，弗兰克福并不满意，他为Coach在中国制定了一个目标：要在未来数年内，将3%增长为10%，并进入前3位。同时要求Coach截止2013财年增开50家旗舰店。
现在，Coach中国公司在等待了一年半时间后，终于在上海最繁华的淮海路上觅到一块宝地，其旗舰店规模也超过Coach在日本任何一家门店。弗兰克福野心不小。
“接下来，我们将率先在欧洲奢侈品的中心法国巴黎开店，时间是6月，之后12个月里，也将进入西班牙、英国，未来计划是在欧洲开设13家门店。”弗兰克福并不甘心10年前在欧洲的失败。
这一次再进欧洲不只是弗兰克福要证明Coach的价值，而更重要的是，和布局亚洲市场一样，欧洲市场是Coach全球战略结构调整的又一个重点。现在的弗兰克福相信，对于从经济危机中缓慢恢复的欧洲，“唾手可得的奢侈品”应该是容易被大众接受的。
附文：
优先生产需求商品
Coach的股价越来越高时，投资者明白了两个时髦的基本准则：一是经典的东西永不会落伍；二是耐心些，因为最终一切都会出售。
Coach应对经济衰退的战略是基于对传统奢侈品商业的颠覆，就是更注重强调商品的实际价值。每年我们都真正地对世界各地数以万计的消费者进行访谈，这样我们才能了解他们的态度，他们对商品的喜好，甚至在产品的开发过程中，我们对主要系列进行优先生产。
(弗兰克福)
