企业必须将自己的道德底线告诉所有的员工，这些是底线，也是红线，是不容逾越的。

联想集团最初是以“家文化”作为企业文化的核心，包括“平等、创新、学习”等诸多文化要素，其中“家文化”则更多地体现了联想在创业阶段的那种文化氛围与企业精神。但随着联想的国际化，“家文化”已经不能适应企业发展的需要，因此，这种道德标准也悄然在发生变化。

 2004年3月联想大裁员，一位被裁减的员工发出了一声无奈的感叹：“公司不是家。”这声哀叹多少有点凄婉，媒体轰动了，柳传志坐不住了，公开说“公司整改不能冷了员工的心。”于是，为了继续打造一个家的形象，那个被裁减的员工，又被召了回来。
但我们细思考一下，公司为什么是“家”呢？公司不是家，公司也不应该是家。在市场经济中，企业和个人是两个相对独立的经济利益主体，两者之间只有永远的利益关系，没有终身的依托和信赖。因此，倡导公司是“家”，表面看起来温馨温暖，但实际上作为一个追逐利润的企业，根本做不到，既如此，又何必如此呢？

实际上联想随着国际化，它的文化诉求和道德标准要求也在逐渐发生变化。联想文化的内核是责任，确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。是联想文化的核心。柳传志说：“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任．有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训。要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。

这就是联想的价值观重塑过程，必要也是必须的。

人品也能够管理？

没有人会说人品不重要，但关键是如何衡量一个员工的人品，如何把对人品的管理也纳入到企业的管理体系中，如何对人品进行测定、培育、训练与修正。

如果招聘了那些人品不好的人，越是优秀，给公司可能造成的损失也越大。杰克.韦尔奇在管理上有个准则，就是绝对不用不符合公司价值观的人，即使业绩出色也不行。在这一点上，似乎国内的企业更宽容，蒙牛提出的用人标准是“有才无德限制使用”，似乎对品德还没有上升到苛刻的地步。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生产原油开发机具的制造商，即产品市占率高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀，在于董事长汤姆.希尔所推动的企业品格训练计划。

刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录像下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从六到八小时，缩短到只要二十七分钟，竞争力大为提升。

花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”（Management A ociate rogram），在亚洲培育出多位政界与金融界精英。花旗每年固定从一流的商学院挑出未来将重点栽培的高阶经理人选，很多花旗的高官都是当年都是花旗MA出身，而“品德”正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。

一千多位名校毕业的MBA高材生，经过花旗层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下十多人，这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关“人品大考验”而得以幸存者，不到三分之一。这些关于人品的测评，答案没有对或错，测验的只是人心，公司希望知道应聘者的人品和想法跟企业文化是否契合。

企业道德与企业经营，这是一场博弈，优秀的企业能够很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人与人之间缺乏信赖和信任，则企业与员工之间无法形成合力，企业无法取得股东和顾客的信赖，不可能永续经营。目前的中国企业，缺乏核心技术与人才，没有品牌优势，再加上金融危机的影响，可谓危机重重，但正是在这个时候，企业才更需提倡全面道德管理（TEM），找到志同道合的员工，以更强的创新力，打造企业的核心竞争力。

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