既然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议，那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站，从小杨肩膀上看过去，发现问题不是总包、分包这么简单。意见提的不好，小杨以后能不能混下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能即起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。

如何提总包、分包建议？

首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置：

这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议，自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下，任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，说起来容易，做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源在哪里？

通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。

但是正如案例中所说硬件采购金额比较大，软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价？软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本？

无论是总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。

1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场，总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。
2、分包时，硬件公司比水泥厂知道更多设备信息，存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。
3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员，包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺，给供应商以降低质量标准，提高价格的可乘之机。

当王总和杨副厂长争论时，恰恰由于没有供应市场的确实信息，而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。

如果能够轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。

另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的，一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。一般采购类别划分见下图：

从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购，硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况，采购策略可以定为：对于瓶颈型的软件采购，用总包模式加大水泥厂的谈判筹码，提高违约成本，同时解决了水泥厂信息人才不足，难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购，虽然划归软件商总包，但仍要进行充分的市场竞争，且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。

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