身处于这种尴尬环境，加之顶头上司对中国市场的陌生，反倒给了中国高管一些“灰色空间”。据前述离职高管介绍，这些本土的管理人员有两张名片：当有韩国高层在场的时候他们有一张名片，韩国高层不在场的时候他们用另外一张，以新的身份去和外面谈合作。LG手机在中国的渠道困境，很大程度上也是由此造成的。“因为LG当时都是自己找渠道合作，这些高管可能每个人会去谈不同的政策，而且更高层频繁更换，新任可能立马会执行新的政策，这些本土的高管之前谈的或许就作废了，这给渠道商的印象很不好。逐渐就减少了和LG的合作。”前任离职高管说。
LG手机在中国近10年，这个问题一直都存在。在全球，类似问题也阻碍着这家韩国企业的发展。
2007年，服务LG已长达30余年、近60岁的CEO南镛执掌帅印。他开始有意改变，希望LG成为真正的全球高端品牌。现在，在LG高层管理团队中，已经有一半是由南镛从惠普、宝洁、IBM等跨国公司搜罗的管理人才，而南镛本人也努力用英语的语言和思维去和新团队沟通。在这几年中，新管理团队对采购体系和供应链都进行大规模的变革，以推动LG新的发展。
在中国，他们也希望做出尝试。前任摩托罗拉高管、香港人任伟光就成了第一个“试验品”。在和中国区总裁赵重凤见面时，韩国人的决心打动了他。于是不懂韩语的任伟光选择了加盟。他当然能够体会到这种不便：在以往的工作经历中，邮件联系、电话会议是很平常的沟通方式，但在LG，任伟光经常收到的是韩文邮件，不得不借助翻译来进行交流。这一定程度会影响决策效率。
好在，双方都在适应和改变。
梦想与暗礁
在任伟光的履历上，出现过的公司包括西门子、诺基亚、摩托罗拉。任本人也已经在手机行业从业超过20年，深厚的人脉显然是LG倚重他的重要一点。
事实上，早在任伟光到来之前，LG手机在中国就试图改变。2009年初，随着摩托罗拉和索尼爱立信在全球的式微，LG非常希望抓住这根“救命稻草”，放手一搏，以扩大市场份额。在中国这个庞大的市场，更是如此。2009年初，LG宣布在中国投入10亿元进行推广。“我们评估过诺基亚、三星对中国市场的投入，以10亿元投资这一力度将使LG居于中国市场的领先地位。”时任LG手机通信事业部总裁的李长和表示。
当然最大的变化，就是引入两家国包商—中邮普泰和天音(这也是中国最大的两家国包商)。“既然自己内部人不了解或者不被信任，那就干脆交给外面做吧。”前述高管表示。
在中国市场投入10亿元巨资后，2009年，LG在中国推出的新款手机从每年20款增加到60款，零售网点则从7000个扩大到13000个。
“水量增加了，我们需要足够的出水口排出去。”任伟光说，“2010年的任务就是要和渠道商一起把量打开。主要目标集中在大型区域连锁。”任伟光的任务就是要去沟通，把过去“受过伤”的渠道商重新拉回身边。
“过去LG因为种种原因伤害过渠道商，我就要去沟通。过去人家不理你，我在这行很多年，也算有信任度，可以坐下来谈谈。”他说，凭着自己的人脉，任伟光在过去一年中，不断为LG背书。深圳恒波是一家区域性的手机连锁商，过去曾与LG有过合作，但由于LG渠道政策不断变化，恒波后来终止了合作。任伟光找上门去，凭着和这家连锁商多年的交情，说，“我们先合作5家店，如果你有盈利我们再扩张。”看在任伟光的面子上，5家店开始跟LG合作，果然，双方都没有失望，现在已有10家店进行合作。“彼此承诺可以兑现，建立信任感，合作就可以继续。我们在各地增加了很多人员，加强沟通。希望到今年底，中国每个较大的城市中，排名前三的手机连锁店都把我们作为重要合作伙伴。”
