我们是互联网公司
安妮·斯威尼(Anne Sweeney)送女儿去上大学时坚持给她在寝室买一台电视，但她19岁的女儿说根本不用，在网上就能免费看到所有想看的节目。这让一个母亲难过，更让迪士尼-ABC电视集团(Disney-ABC Television Group)总裁心碎，而斯威尼正身兼这两个职位。迪士尼CEO罗伯特·艾格(Robert Iger)在经过四个月的谈判后，毅然在2009年4月决定加盟Hulu——他可能看到太多斯威尼式的悲剧。
虽然Hulu和互联网目前给三大传统媒体巨头带来的收入与它们2009年共计100亿美元以上的广告收入相比不值一提，但其代表的未来方向毋庸置疑。当被《环球企业家》问及这三大股东是否真心下注于Hulu所代表的互联网新模式时，基拉尔非常肯定：“绝对是。从根本上我们是让用户更方便地看到优质内容、让内容制造商更容易接触到观众，这对他们而言，长期来看绝对是好事。”基拉尔所没有说的是，这些巨头比任何人都清楚，它们再不变革便来不及了。
尽管三大巨头发自内心想拥抱互联网未来，并交出自己最珍贵的内容资源，它们与Hulu也不可避免地面临着复杂的博弈关系。因此，外界总是好奇 “Hulu的董事会里究竟发生了些什么”，并乐于想象新旧媒体你死我活的争斗，基拉尔对这个问题的回答却总是大笑着重申他对Hulu和三大传统媒体巨头支持的绝对信心。
他对《环球企业家》表示，过去三年在董事会上讨论过的决策“一只手就能数过来”，就像Hulu中来自传统媒体背景的员工同样少得可怜，大部分日常工作由Hulu自己决定。“我们讨论的第一个战略性问题是提供什么样的内容、专注于哪个方面：UGC还是优质内容？短视频还是长视频又或者二者兼具？然后我们讨论了公司的名字，还有在视频中置入广告的模式问题。当然，我们也讨论了付费订阅。”
三大传统媒体很清楚自己与Hulu各自的价值是什么，要真正成功必须放手让基拉尔一搏，而后者认为抓住新潮流的最好方式是技术。“我们是很纯粹的互联网公司，有从事互联网科学研究和世界顶级的工程师。虽然我们现在的业务是分销内容，却是通过互联网技术实现。我们在视频领域申请了17项左右的专利。”
要真正理解Hulu的特色在于技术并不那么容易。三大电视广播公司光芒过盛，很多人认为Hulu的成功是因为有它们提供的独家优质内容，或是其反YouTube之道行之的商业模式，而不是因为它的技术有多优秀。但想想基拉尔工作过九年的亚马逊——它的卓越不在于其网站出售上百万种商品，而是数据驱动、算法强大的IT后台和运营系统，以及对用户体验的极端强调和对互联网的理解，这些使亚马逊远远超越在网上卖东西的“搬箱子”公司，成为真正的互联网巨头。
Hulu也是如此。它的很多方面仿佛都继承自亚马逊，比如极端强调企业文化和用户体验。“亚马逊、谷歌、苹果——这个世界上最好的技术公司和互联网公司都有非常强的文化，这是最好的防御价值(defensive value)。而我们最重要的决定，便是从一开始就确定以用户为核心。”基拉尔自信地表示，在关注用户这方面，“我们做得难以置信地好”。
童小对《环球企业家》表示，在大众用户、广告主和内容提供商间取得平衡很困难，Hulu的起点是得到最好的优质内容，然后必须保证这些内容能在广告商处体现出应有的价值，同时把用户体验做到极致。大众用户感受到的是最前台的东西，在这背后怎么说服广告主下单、怎么把广告和内容匹配起来、怎么把广告以最能让用户接受的方式展现出来，都是Hulu的功力所在。
比如，为了不引起用户反感，Hulu放弃在主页上做展示广告，而这正是最容易获得广告收入的方法。此外，美国传统电视节目每30分钟会有八分钟广告，但hulu坚持只放两分钟广告，而且一部电影或一集节目只出现一家品牌厂商的广告，并让用户自己选择看什么广告。一些细微之处也未被遗忘。Hulu 上的内容都受限于与内容提供商签订的合约时间，因此会标注出撤下时间，以提醒用户不要错过。
从根本上说，Hulu的设计理念并不只是把电视上的内容放到互联网上，而是试图充分利用互联网的优势和属性，这一点在其用户体验和网站社交功能上即可见一斑。从早期开始，Hulu就允许用户剪切视频并通过邮件和社区网络分享，现在则有一个叫“热图”(the heat map)的功能，能让用户发现并直接观看一个节目中最精彩的部分。比如一个26分钟的喜剧视频第21分钟很精彩，“热图”功能就会告诉用户，其他人喜欢这个视频的那一部分。同时，随着Hulu视频内容和用户行为的累积，其已从最初的人工布局网站逐渐转化为利用算法自动向用户推荐内容。
“如果让我来形容我们的文化，首先便是持之不懈地专注于用户。我们每天都早起晚睡，一直关注着用户。我们会阅读Twitter上每一条提到 Hulu的信息，不管是好的用户体验还是坏的。”这就是基拉尔眼里Hulu的文化和日常工作。
