付费的电视革命
如果只是浮光掠影地看去，Hulu在过去三年的经历堪称完美——迅速累积起占美国人口1/7左右的用户，正式上线一年多便实现盈利，并将在第二年收入翻番；今年2月，其高管对外表示Hulu仅占美国网络视频流量的1%，却获得美国视频广告市场份额的33%。
但事实上，这家变现能力最好的视频网站也遭遇了很多“成长的烦恼”。
它在2009年得到ABC的内容，却在一年后失去维亚康姆旗下两个极受欢迎的脱口秀；虽获得四大电视广播公司中的三家支持，CBS仍因不愿只将内容授权给Hulu并希望有更大控制权而游离在外；其单月点击量在去年底突破10亿次，此后便缺乏更大突破；广告收入增长迅速，但也遭到传统电视渠道的反抗；当YouTube在iPhone上大行其道时，Hulu却迟迟未能登陆移动设备⋯⋯
基拉尔并不否认Hulu面临各种问题，针对这些质疑，他对《环球企业家》表示：“维亚康姆将内容撤回自己的网站完全是财务问题——他们有一个想要的收入数字，我们有自己的预期，二者之间有差距，就是这样。我们在很短时间内成为拥有3000万以上用户、并深受他们喜爱的品牌，内容的变现也领先于行业。但变现内容和帮助内容提供商成长，这些议题才刚开始变得重要起来。”
正如基拉尔所言，短期内实现观众人数和点击流量的大幅增长很容易，只要把内容放到网上全世界都会找上门；但要在短期内卖出大量广告以扩大收入困难得多，Hulu必须让广告主及其代理商们理解自己到底是什么，同时证明自己确实是行之有效的渠道，而这需要时间。
问题在于，内容提供商到底对Hulu持有多少耐心？归根结底，它们想要的是将自己宝贵的内容放到新平台以接触到更多观众，并获得至少是合理的收入。但目前，即便Hulu将广告收入的50%至70%分给内容提供商，这些金额仍远不能满足对方——据市场调研机构SNL Kagan预计，Hulu今年2月的广告销售收入是5240万美元，其中72%即3772万美元归200多家内容提供商；这样算下来平均每家收入不到20 万美元，而现在美国电视剧平均一集的制作费用至少在100万美元以上。
在此背景下，Hulu即将推出的收费订阅服务是解决多方问题的必然尝试。外界盛传，即将向少数邀请用户测试的订阅服务“Hulu Plus”每月收费9.99美元(一说9.95美元)，订阅用户将能比免费用户获得更多优质内容，并在iPad、索尼的PS3和微软的Xbox 360游戏机等传统个人电脑之外的设备上播放。
对此，基拉尔对《环球企业家》表示：“我们不能谈论具体产品路线，但肯定不会只有一种商业商业模式。如果想吸引全世界的内容并能让所有人在所有设备上都能看到，必须保持灵活性。像HBO这样商业模式基于付费的内容提供商，我们要与他们合作就必须支持订阅，但这并不意味着Hulu现在的商业模式会消失。同样，广告支持的免费业务发展得很快，但这也不意味着我们不能尝试其他商业模式以获得更多内容。”
显然，内容提供商更喜欢订阅这种直接可靠的收入来源，大众用户却充满疑虑。但实际上，只要设计出合理的“免费增值”(freemium)模式，各方均可从中受益。
首先，Hulu必须保证免费服务的高质量，并让用户明白“Hulu Plus”的订阅服务非但不会损害现在的免费服务，反而会帮助他们在电脑、电视、手机、平板电脑和更多移动便携设备上看到更多内容并拥有更多控制权。内容提供商对订阅模式的信任则使其更愿意向Hulu开放内容，而且大众习惯通过付费订阅获得体育节目、最新的电影和付费电视内容等。据外媒报道，现在Hulu 正在与CBS、维亚康姆和时代华纳(Time Warner)谈判引进节目，以作为其付费服务的内容，长期将Hulu拒之门外的CBS最快将于今年9月提供内容。
推出订阅服务之前的Hulu经常被拿来与YouTube比较，有了“Hulu Plus”后，它的直接对手更可能是Netflix。这个以红色信封著名的美国DVD租赁服务商已将业务拓展到网上，8.99美元的月租费不仅能通过邮寄的方式租、还DVD，还允许用户在电脑上观看节目，同时其已与微软、索尼和任天堂达成合作，可通过这三大厂商的电视游戏机提供在线观看服务。
看上去，Netflix的网络服务与尚在传言中的Hulu订阅业务确有所冲突，但实际上，前者的用户更多观看的是电影，而后者是电视。真正被 Hulu及其“对手们”——CBS自己的TV.com、Netflix和获得长视频内容的YouTube等——威胁到的是康卡斯特(Comcast)和时代华纳有线(Time Warner Cable)这样的有线和卫星电视网络运营商。
康卡斯特等每年通过向观众提供电视网络接入服务获取数十亿甚至更多收入，然后向HBO这样的付费电视台支付播放其节目的费用 (affiliate fee)。虽然传统上NBC环球等四大公共电视广播台的内容对有线电视网络运营商是免费的，现在它们也开始向后者要求转播费 (retransmission fee)。美国电视产业的内容和渠道都是寡头垄断市场，而且彼此间的博弈多年来从未停止：内容想拥有自己的渠道，所以时代华纳旗下拥有时代华纳有线；渠道则想入侵内容，因此康卡斯特在2004年收购迪士尼未果后，在2009年底宣布与通用电气达成协议，将斥资137.5亿美元收购后者所持NBC环球51% 股份。
本已很复杂的美国电视产业链因Hulu的介入而面临着更大变数。最直接的冲击便是，人们开始在网上看电视内容，这使得有线电视网络运营商的作用被削弱：如果能够免费，或以每个月不到10美元的代价就能尽享海量高品质视频，谁还会交纳每月平均40美元的有线电视基本订阅费用？自Hulu诞生后，彻底取消有线电视订阅、仅靠Hulu看电视的大有人在，将来每月电视服务的账单不再来自康卡斯特而是Hulu，也并非不可能——2009年，美国大约有80 万户彻底转向Hulu和BT下载等互联网服务“收看”电视。
这很容易让人想起Kindle和iPad这样的电子阅读器对书籍和杂志的冲击，它们和Hulu都是基于互联网的新平台与渠道，使内容以更轻巧、简捷的方式抵达消费者。这对书籍、杂志和电视广播公司等内容制造商提出了挑战，却并不能将它们置之死地，因为世界仍然需要优质内容。真正被威胁的是印刷厂、书店以及康卡斯特这样扮演“中间人”角色的产业环节和渠道——当天生具有将世界轧平能力和倾向的互联网崛起时，这些“中间人”不是消失便是变得无足轻重，就像即便有了Kindle、iPad和Hulu，人们仍要为接入互联网付费，但这毕竟比传统的各种费用之和小很多。
康卡斯特和时代华纳有线自然不会坐以待毙，也试图将自己的商业模式复制到互联网上。2009年6月，它们推出了名为“电视无处不在”(TV Everywhere)的认证服务(authentication)，旨在将原来通过有线电视网络收看的电视节目转移到互联网及多种终端上。但遗憾的是，这些传统巨头们仍在用旧思路做新媒体生意：它们只允许已付费订阅有线电视的用户通过认证“免费”进入加盟该服务的封闭在线视频网站，并且在视频中插入和电视机上一样多和长的广告。
显而易见，“电视无处不在”的做法与Hulu开放、免费和用户导向的思路完全相反。康卡斯特们并不在乎人们用什么样的方式、在哪里看电视，也不在乎他们的感受如何，只想让观众继续为电视渠道付钱，并能换算成收视统计率以便卖出广告。
虽然对大众用户而言，Hulu的免费增值模式从各个角度都优于康卡斯特的“电视无处不在”，但对各大内容提供商而言，二者谁更有吸引力却并不一定。后者在新平台上移植旧利益体系的做法其实保护了内容和渠道的既得利益，毕竟现阶段内容提供商还有赖于有线电视网络的收费和广告，以及DVD销售等方式获得绝大部分收入，以弥补巨额内容制作成本并获得利润。因此，四大电视广播公司对Hulu和互联网的态度也不尽相同且错综复杂——ABC相对开放，CBS 最为保守，FOX隶属于倡导内容收费的新闻集团，而NBC环球面临出售给康卡斯特，且其所有的Hulu股份将随之一并归康卡斯特所有。
因此，Hulu在大众用户、内容提供商和广告主间维系好平衡的意义比通常想见的更大。如果其免费增值模式获得最终成功，影响的将不仅是在线视频行业，更是其背后规模上千亿美元的美国电视产业。考虑到Hulu模式在全球的影响，这一革命影响之深远或许在今后的许多年都不会消退，虽然这一变革从开始到完成，同样需要很多年的时间。
“我们正在做的事情和我们做事的方式，在某些方面确实是破坏性的。传统媒体公司习惯的是操作了四五十年的生意模式，因此Hulu这样的公司对它们而言有时确实很可怕。但这就是创新的必然。”与所有真正的创新者和革命者一样，Hulu面临的阻力与其影响之深远成正比。但Hulu会因此害怕而犹豫吗？这就像问乔布斯是否后悔推出了iPhone、问贝索斯是否愿意为了保护传统出版业而放弃Kindle，答案显然是“不”。
