整合三鹿
“整合三鹿”被张福平视为首农集团成立一年来的一件大事。
“投入多、见效慢”的确让三元在当前的市场环境下屡受批评。收购三鹿的案例最为典型。
“三鹿的核心资源都被三元收购了，此外，三元自己还投入了很多营销费用。但2009年整个河北三元的销售才6个多亿，相对于三鹿原先的一年40亿的销售额，实在太说不过去了。”行业分析师的话直接而尖锐。
实际上，当时收购三鹿的决定也曾让张福平忐忑。但如同三元集团此前的很多战略一样，经济效益可能并非是唯一需要考虑的因素：“三聚氢胺事件后，三鹿的工厂停产、工人下岗、协议奶农的奶没人收，情况很不稳定。在这种情况下，最主要的是让职工先上岗。”张福平总说，“三元是站在行业的角度来做这件事的。”
当然，收购三鹿对三元本身来说，也并非毫无经济效益。三元原先的主要市场是北京及周边地区，而三鹿在全国十几个省都有销售渠道；三元原先的产品重点是液态奶，而三鹿的奶粉、特别是婴幼儿配方奶粉，曾在市场上占据半壁江山；最重要的是，三元一直长于源头控制，营销是短板，而三鹿正相反。“收购之后有个明显的变化，以前我们只在北京电视台做广告，现在则要到很多其他省份的电视台做广告了。”
看起来，这似乎是一个完美的互补。但真正做起来，并不是那么容易。“整合三鹿”被张福平视为首农集团成立一年来的大事：“我们拿到了厂房、设备、人员和部分渠道，但整个市场的恢复要从头来。”
对于张福平来说，收购三鹿可能还有一个更重要的作用：等来了试点股权激励机制的时机。张福平知道三元与伊利、蒙牛、光明等同行的差距，很大部分在于缺乏激励机制。但要想在集团内部推行股权激励，需要“等待适当的时机”。
于是，收购三鹿之后，三元成立了几家分公司，并开始在这些分公司里试点激励机制。“国有股占51%，个人股占49%，个人是要拿钱的，完成任务有奖励。比如上海分公司，销售团队的骨干并不是自己培养的，而是市场化招聘的。有了激励机制，分公司刚立半年，销售收入就达到了5个亿，今年计划要做到10多个亿。”
“大首农”方式
未来三元乳业在首农集团里所占份额大约为1/3，另外的大部分份额则是用其他产业填补。
在营销环节，三元正在逐步与市场接轨，但这并不意味着三元的发展将从此大幅提速。“其他几家的所有环节都市场化了，但我们不打算这样做。食品行业是一个良心行业，首先得保证安全质量。所以，在源头的环节，我们宁可速度慢点。”张福平说。
中国乳业看起来处在超高速发展的轨道中，但这种发展是粗放的、非常规的。“利益链的问题不解决，中国的乳品行业将在相当长时间内处于一种低水平饱和这种在其他企业再正常不过的激励机制，此刻让张福平兴奋异常，因为解决痼疾的曙光终于乍现。5年前，三元曾经进军过上海市场，但终因亏损过大而退出。而现在，实行了股权激励的新上海分公司，成了集团的销售楷模。的状态——永远徘徊在人均一年消费30千克左右的水平上，不到世界平均水平的1/3。”陈连芳感叹道：“这本来应该是一个朝阳产业的，现在搞得像夕阳产业了。”
要摆脱这种困境，或许大力发展其他业务是一种不错的方式。在张福平的规划里，未来三元乳业在首农集团里所占份额大约为1/3，另外的大部分份额则是用其他产业填补。
目前，首农集团在奶业、养猪业、养鸭业、养鸡业四方面都形成了相对完整的产业链。产业布局分为农牧业、食品加工业和物产物流业三大板块。
在张福平的计划中，首农集团未来新的经济增长点颇多。最现实最容易操作的是建立农产品交易市场，“类似山东寿光素材集散中心的模式”，其目标是在北京的5环到6环之间，建设8-10家交易市场和物流配送基地。
其次是在种植业上下文章。其实，首农集团不光在畜牧业上拥有无可争议的优势，在农产品种植上也有鲜为人知的优势。一直以来，三元坚持操作培育高端产品的企业，在蔬菜种植方面，其培育技术和管理经验，高于一般的竞争对手。为了扬长避短，首农集团计划进军安全有机的高端蔬菜市场。
粮食种植也是首农集团下一步要进入的领域。同样，张福平并不打算做大面积的普通种植：“一般农民能做的事情，我们就不做了，我们要做高端的、能体现科技含量的事情。现在中国很多农作物的种子都被外资垄断了，比如大豆，而这个本来应该是我们的优势。”目前，首农集团正在同北京大学未名凯拓农业生物技术有限公司合作，力求在粮食育种方面做出成绩。
仅仅是首农集团手里的土地资源，就让人艳羡：首农集团目前拥有3万多亩基本农田，还有一些一般农田、国有土地总面积达十几万亩。
“一年以来，我们做了各种计划和报告，毕竟，走路先要看清方向。”张福平并不是一个急于收获的人：“现在的首农集团，各方面来看都处于投入阶段，未来几年内会有不少大项目上马。我们计划用5年左右的时间，做成一家年销售额300亿的企业。”
张福平坦言，成立一年的首农集团，跟竞争对手相比还是有差距，不过“自己跟自己比，是上了一个大台阶。”
