中国经济未来肯定要靠内需来拉动，未来国家可能会促进消费，在我看来，这是一个很好的机会，消费时代来临了。”曾经是家电业风云人物的汪建国闲时爱看经济哲学书籍、对国家经济局势很关心，这也是他在去年年底决定再次创业的依据。他常对管理团队强调正向思维，跟着正向的潮流趋势、发现对的市场导 向、发现对的消费者需求，才会成功—和其他创业者不同的是，在理论上，汪建国对商业模式看得很透彻。
他是典型的蛙跳型连环创业者，每一次创业的跨度都很大。
1991年，汪建国放弃处级干部的身份，第一次创业成为江苏五交化公司的领导，1998年第二次创业下海创办江苏五星电器股份有限公 司，2001年五星电器开始连锁扩张之路，鼎盛时期，全国开店160多家，2006年百思买入股五星电器后，他开始身兼五星电器董事长和百思买中国区副总 裁两职，一年前，汪建国向百思买出售了自己在五星电器剩余的全部股份，黯然离开，据说百思买支付的现金高达1.85亿美元，折合13亿元人民币。
不安于室的个性和手头的资本驱使他去年下半年第三次创业，且连创两家企业：服务于母婴用品的孩子王、高端家居设备集成商好享家。与过去惟一的联 系是，两家公司都是连锁型企业。尽管孩子王和好享家一头扎进供应链上的蓝海环节，但和过去的家电业比是全然陌生的行当。俗话说，不熟不做，曾经的创业优势 能否转移到新行业?如何发现创新的商业模式?《经理人》为此独家采访了汪建国。
发现哑铃型的流通瓶颈
在退出五星电器后，追随他的老部下忧心忡忡：我们做什么?他给出了一个模棱两可的答案，不做电器也可以。真正到要定位的时候严肃起来：这不是我 拍脑袋就能决定的。于是前后请了几家调查公司，这是从百思买身上学来的宝贵经验。
调研结果让人很兴奋，母婴市场需求很旺盛。数据显示，去年到今年，中国0～3岁婴幼儿有6066万，孕妇数量则为2000多万人。这股婴儿潮将 到2028年达到峰值，预计从今年到2028年，中国母婴产业的总销售额会保持年均30%左右的增幅，市场容量近7000亿，而且每年能保持 20%～30%的增长率，行业平均利润率在30%左右，远比汪建国此前所在的家电零售业要高。
汪建国看到，这个市场呈现一个有趣的特点，产品类型庞杂，从1岁到3岁，3岁到6岁，6岁到13岁，年龄跨度大，品类复杂，生产企业分散，仅儿 童服装就有1.7万家生产企业，再加上玩具、家居用品等，接近5万家供应商。消费也十分分散，双方父母、爷爷奶奶都会给婴幼儿购买产品，相应的流通渠道异 常分散：百货公司、网站、超市、专卖店、个体店、厂家直营品牌店……业态多达十几种。生产、消费两头分散，但中间缺乏全面统一的贩卖渠道，汪建国敏锐地感 到，缺乏大而全的终端渠道，恰是机会所在。
然而，汪建国不是第一个发现机会的人。专攻网站的红孩子、连锁+目录销售+网站的乐友和丽家宝贝已经在几年前进入这个渠道，甚至连做奶粉的贝因 美和饮料行业的娃哈哈也以小型连锁精品店的业态进军母婴用品终端。由于市场过于分散，即使是位居市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝合计市场份额还不到 10%。为什么庞大的市场空间却并未催生出国美、苏宁这样的大型终端卖场?
颠覆式定位
汪建国告诉《经理人》，别人不能做大的另一个重要原因是，母婴类的商品太多，迄今为止没有人能做到门类齐全，最大的网络销售商红孩子的母婴用品 也仅有几千种，这个市场缺乏一个整合者，在最后一公里的最后一米，缺了临门一脚。
消费者是否真的需要一个类似金源燕莎式的超级母婴大mall?
在与南京市的20多位年轻妈妈座谈后，答案却令人沮丧，她们并没有专门到婴幼儿专门店购买的习惯，通常是在外出时从百货店、超市、个体零售店随 手带回。
母婴产品的门类较多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品则形成了比较窄众的专业门店渠道，奶粉食品占据了超市 的货架，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店。网络购物亦分流了部分白领上班族类的消费者。
显然，这与家电的消费习惯迥异。
