近日，尼古拉斯·哈耶克（Nicolas Hayek）离世，一代传奇就此消逝。他将永远被视为一手塑造了瑞士表业浴火重生的伟业。作为一名充满活力的企业家，仰慕者有之，贬抑者有之，但是有一点毋庸置疑，那就是他天生对商机有一种灵敏的嗅觉，这种天赋无人能及。
20世纪80年代早期，即使瑞士早在1967年便发明了石英表，但由于瑞士表业始终未能意识到其重要性，行业生存岌岌可危。市面上充斥着精准可靠的平价日本手表，致使瑞士制造商的全球市场份额被挤压至20%。业界分析人士认为，高劳动力成本将令瑞士永远无法与之竞争。
尼古拉斯·哈耶克
眼看全国两大手表制造商濒临破产，瑞士联合银行（UBS）邀请尼古拉斯·哈耶克担任咨询师，寻求振兴之道。最终，凭着独特的商业洞察力和卓越的组织人员管理方式，哈耶克将瑞士表业整合成斯沃琪集团（Swatch Group），斯沃琪集团后来获得了极大的成功。我曾为某商学院编写案例研究，以下是从中提炼出来的几条哈耶克职业生涯的管理经验，以供各行业领导者借鉴。
哈耶克迅速认识到，瑞士手表的质量无人质疑，但业界现状嘈杂纷乱，且忽略了变化之中的全球环境。在最初为瑞士两大手表制造商——瑞士钟表工业公司（SocietéSuisse de l'Industrie Horlogère，简称SSIH）和瑞士钟表总公司（Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG，简称ASUAG）把脉时，哈耶克的结论是瑞士手表企业沉迷于手表制造技术，未能全面思考消费者购买手表的本质原因。简言之，即制造过程与市场理解相分离。
瑞士手表的高昂价格背后是绝对的精准度和可靠度。正是由于前者需要复杂协调的工艺，人们才认为应当支付高价。但哈耶克觉得石英表让其失去了精确可靠的优势，于是决意让消费者形成这样的购买理念，即通过自己佩戴的手表彰显自我。如果宇航员戴着欧米茄（Omega），那么消费者在佩戴该表同时就会将之与月球行走的冒险经历联系起来。对瑞士手表来说，这一信息远比功能性更有价值。
他起草了一份分析报告，后受到采纳。他随之要求管理整合之后的新公司，即后来的斯沃琪集团。计划中，该公司旗下将有18个品牌，包括宝珀（Blancpain）、宝玑（Breguet）、浪琴（Longines）、欧米茄和雷达（Rado）。
早在最初他就意识到，若想扭转颓势，必须有效控制管理。1984年，他接受邀请，在瑞士两大手表公司的合并中购买了股份。经历过冗长的谈判后，他售出了三分之一的个人财产，并拉其他投资者入伙以掌握51%的控制权益。由于银行与表业没有直接关系，而哈耶克不愿意无关人员插手公司业务，因为有意避免向银行融资。1985年，他出任公司的首席执行官。
以AUSAG在并购前开发的新型“梅花”石英表作为业务起点，哈耶克大力投资部件与模具的自动化和标准化，这就产生了规模经济，产品质量也得到提升。生产得以集中化，零部件也实现了通用。各品牌继续奋力维系各自营销和销售部门的独立性，但它们不再控制生产环节，各品牌的生产环节全部由哈耶克直接控制。如今，为求得斯沃琪制造自己的手表，各种品牌必须进行竞标，而大型订单则需要哈耶克亲笔签名。
调整生产过程的做法消除了生产过剩，为哈耶克了解公司现状扫清了障碍。很快他就意识到，欧米茄80%的销量都仅仅来源于15%的产品，因而将产品型号从2,000个减少到130个。
为控制公司的营销方式，哈耶克通过自有的斯沃琪商店销售手表。起初预计的斯沃琪旗下各品牌手表年销量为500万到600万块。事实上，从1983年到1990年，斯沃琪手表的年销量为2,000万-2,500万块。
