哈耶克认为，公司最重要的资产在于信息流动和及时反应，因而建立了一个强大的信息技术系统，管理410多个报告单位。此后，每月6日可以显示销售量，10到15天后可以显示损益表。哈耶克成功填补了制造输出与实时市场需求之间的缺口。
他曾公开宣布了三项管理原则，即按照承诺及时交货、避免裁员、确保员工信任管理层的领导力。他相信管理决策必须保持透明、清晰明了和果断。
他明白，要想夺回瑞士表业的统治地位，必须保留原先的制造技术，因而不能裁员，以免熟练工人流失，公司士气受挫。
在定位期间，公司得以继续维持运转的产品是低成本斯沃琪手表。当初哈耶克加入时，公司计划开发出斯沃琪手表，再将该表的生产技术卖给其他公司，由它们打上自己的品牌进行再销售。哈耶克决定直接接管销售权，并命名为“斯沃琪”。他的理由是跻身大众市场可令公司掌握低端市场的控制权，而他觉得这对维持企业活力与创造力来说至关重要。
在斯沃琪销售过程中，哈耶克有机会锻炼营销部门，使其具备国际竞争能力。同时，他坚信垂直整合是维持企业自主的必要手段。为确保员工拥有全面的知识基础，他拒绝了日本公司半价出售的集成电路，他想让公司始终拥有自主开发电路的能力。
哈耶克在1985年-2003年任职斯沃琪集团首席执行官。由于他有远见的管理手段，如今瑞士手表的年出口量增加到2,600万块。虽然中国每年出口10亿多块手表，但根据瑞士钟表协会（Federation of the Swiss Watch Industry）的资料，中国表平均每块售价约2美元，而瑞士表每块超过563美元。就价值而言，瑞士占据了全球55%的手表市场。
以上谨为尼古拉斯·哈耶克将永远被人铭记的些许理由。
普雷斯顿·鲍特戈（Preston Bottger）教授是瑞士国际管理发展学院（IMD）“高层管理者培训与开发项目”（Program for Executive Development）、“领导全球企业”、“设计制胜的业绩”课程的教师，并在该校的“合作伙伴计划”（Partnership Program）中授课。
