吴勇男至今记得2007年12月7日，作为并购后的丝宝日化的CEO在酒会上欢迎德国同事的心情：那一张张陌生的面孔后面，是不可预期的思维方式和挑战，自己抱着尝试的心态开始了融合之旅……
时间转眼到了2010年。民族品牌和国际品牌的合作屡见不鲜，但成功的案例并不多见，调查数据显示，全球并购案中大约有20%取得了成功。失败的案例在合并后的3年内都已定型。用吴勇男的话说：“在过去的3年里我们取得了初步融合的成绩。”
“丝宝日化的增长速度只有比市场更快才能在竞争中立于不败之地。”这是德国拜尔斯道夫董事长旷世同在2009年年初来到中国时对丝宝日化提出的要求。
如今看来，尽管并购后的几年丝宝日化和吴勇男本人尽量低调，但丝宝日化的业绩即使是在金融危机肆虐时，也在拜尔斯道夫所有的子公司中以及同行业名列前茅。
成绩的背后，是丝宝日化在成功交割后的两年多时间里，不断为融合拜尔斯道夫百年经验、大胆变革而付出的努力。
狂放之外的耐心
1983年从华中师范大学中文系毕业后，吴勇男留在了学校，一边教学，一边做着学生工作。那是中国崇尚政治的年代，每一个有为青年都想走向仕途，吴勇男也曾带着这个梦想深入乡镇，挂职锻炼。
1992年，在下海经商的宣传导向下，在崇尚下海经商的浪潮推动下，吴勇男放弃铁饭碗来到丝宝日化，时间一闪就是18年。
吴勇男在丝宝日化的经历可以用一帆风顺来形容：在实习期，他的实习报告得到了梁亮胜先生的赏识；1993年出任浙江省首席代表，一年半后负责华东地区的业务；1995年开始掌管经营总公司，负责全国销售业务。从业务员到总经理只用了短短几年时间，回到总公司的时候还不到30岁。
日化是一个充分竞争的行业，前有跨国公司气势压人，后有新晋品牌虎视眈眈，用吴勇男的话说，必须“永远充满好奇心、保持热情”。
而吴勇男从来都是一个喜欢挑战的人，文人骨子里的桀骜与不羁在他身上体现得淋漓尽致。在成为丝宝日化CEO之前，吴勇男做了3年品牌总监。他追求时尚，穿个性服装，玩热气球，玩皮划艇，不断挑战自我。外在形式的改变，在他看来能够激发灵感与创意。吴勇男自己改装了一辆三轮摩托车，拆掉消音器，时不时开出去放松一下，无论开到哪里，都是“未见其人，先闻其车”。
“我想保持良好的心态，保持年轻，保持时尚。”B型射手座猎奇、热情的性格在他身上表露无遗。
但是在与德国日化公司拜尔斯道夫合作的三年里，天性好动、喜欢新奇事物的吴勇男耐性提高了许多。“与拜尔斯道夫的融合一直在挑战我的耐性，中德文化的差异和不同的思维方式经常让我们出现意见分歧。现在我们更多地是倾听和理解，用对方听得懂的逻辑组织语言，让他们能够明确理解我们的想法。这是我们度过刚开始的3年融合期的最重要的感触。”
吴勇男给《新营销》记者举了两个例子。舒蕾品牌于2009年推出了“蚕丝精华”和“夜间修护”两大系列概念，其过程就有很多故事。
首先西方和中国人洗头的习惯不同，西方人习惯早上洗头，而中国人习惯晚上洗头。吴勇男和他的团队首先要让德国同事明白，中国人“需要‘夜间修护’这个产品”。
到了“蚕丝精华”，问题就更复杂了。在中国人的思维习惯里，“蚕丝精华”就像“维生素”一样，不仅仅是一种成分，在一定程度上说明了产品的效果— “蚕丝般顺滑”。但德国同事的脑子里完全没有这个概念，他们能理解其成分，但是很难把蚕丝精华和头发顺滑联系起来，只有中国文化里才有对蚕丝丝质顺滑的理解。
文化的隔阂、沟通的障碍着实让吴勇男面临新的挑战，好在他找到了双方沟通的平衡点。他开玩笑说：“还好我年纪渐长，如果在10年前，我还没有这样的沟通能力。”
继续走下去的理由
在与拜尔斯道夫合并后，丝宝面临的一个最大挑战就是确立未来的发展方向。丝宝需要一个理由，一个在竞争日益激烈的日化领域再走10年、20年乃至 100年的理由。
“我们团队达成的共识是，我们绝对不能和国际竞争对手走完全一样的路。如果走和它们一样的路，那就肯定没路可走，而我们过去15年就是因为没有和他们走一样的路才走到今天的。在中国，在未来5~10年时间里，日化品牌有很大的差异空间，可以走不同的路。我们需要找一条适合中国市场未来发展的路，包括产品概念、新产品研发以及渠道运营。”
“未来在中国市场的发展，我们要特别注意两个方面，第一，要真正形成中国创造的产品，也就是说一定要满足中国消费者以及中国文化的需求，产品要有中国的民族文化风格，有所创新，这样才能在市场上走得更远；第二，我们根植在中国，必须弄清楚中国营销渠道的特点。”吴勇男强调说。
“从中国的护肤品或者日化用品可以看出一个趋势，就是着眼本土的研发已经逐渐被消费者接受了。这一点和上个世纪六七十年代的日本市场很接近：二战以后，美国品牌、欧洲品牌控制了日本市场，但到了七八十年代，立足于日本本土研发的品牌基本上夺回了市场。我觉得未来5~10年中国日化行业会有根本性的改变。基于本土研发的背景，基于对本土消费者的洞察和了解，基于中国传统文化的产品未来在市场上一定会有所作为。”吴勇男认为，这正是丝宝日化的机会。
在丝宝日化过去的扩张史上，其“终端营销”的渠道策略得到了市场认可。目前，丝宝日化在全国已建立起渗透到一、二、三级市场的营销网络，加上九大经营片区和52个联络处，其规模化的分销队伍构成了强大的渠道管理和服务体系。
但是随着竞争对手纷纷效仿，丝宝日化承受着渠道创新压力。“未来5年终端优势丝宝日化还是要继续强化的。虽然刚开始做时竞争对手断定我们活不长，但是现在他们也意识到终端的力量。我们现在更关注的是，如何真正了解中国渠道的发展，洞察消费终端个人对渠道的驱动力到底在什么地方。”
吴勇男举了一个很有趣却很实在的例子：在一个村子的小卖部卖洗发水，哪个品牌卖得好完全取决于店主。即便是面对国际品牌，消费者购买的时候，店主说那个好，消费者完全会听从店主的推荐，因为这是亲戚朋友的推荐，而不会单纯相信广告宣传。
“在这些方面，还是中国本土企业和经销商理解得更深刻。我们更亲近消费者，也更占有渠道—我们比国际竞争对手更本土化，比本土竞争对手更国际化，这是我们的优势。往这个方向走，既能够照顾品牌的力量，又能照顾终端的分销渠道。这个可能会是我们未来选择的一条路，是一种竞争优势。”
另一方面，近几年来，日化专营店如雨后春笋般涌现，逐渐演变成为终端渠道、流通渠道之外的第三大渠道。对此，吴勇男说：“未来中国新的渠道非常重要。我们从化妆品专营店渠道的发展中得到了很多启示，它有独特的店面形式，通过互动的体验服务卖产品，店员帮消费者做头发，卖定型产品，建立会员制。这是一个新的渠道，也是我们未来互动营销的发展方向。”
