路径二：价值链增值
“小公司要与大公司资源共享比较困难，因为小公司有的资源大公司一般都有。但小公司独有的技术、商业模式等则能给大公司增值。”梁力认为，小公司成为大公司价值链的一部分，并使价值链得到增值，也是借势发展的有效方式。
微软就是通过这种借势方式逐步发展起来的。当时，微软与IBM签约，把自己的DOS操作系统免费放在 IBM PC上，借助IBM垄断性的PC平台和渠道把自己的产品销售出去。梁力说：“这种相当于把自己捆绑在大企业身上来发展的方式，不是资源共享，而是服务增值。”
其实，现在国内有很多中小企业与中国电信、中国移动进行业务捆绑式合作，通过为其提供增值服务而谋求生存与发展，并取得了不错成效。
路径三：产业链延伸
“给大企业做产业链延伸的配套产品，或者做大企业的产品代理商，也是小企业借势发展的有效途径。”王璞说，一些在细分市场给大企业做配套产品和业务的隐形冠军，可能规模不是很大，但市场占有率却很高，有的甚至占到百分之八九十，但因为其做B2B业务，不直接面对大众消费者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也认为，大公司为追求利润一般会往高端走，对低端业务一般不会面面俱到地去做，这样小企业有机会切入，成为其产业链上下游的供应商。
现实中，几乎各行各业都有依靠大公司产业链上下游延伸而发展起来的中小企业身影。比如，给大汽车公司提供零部件的中小厂商，为沃尔玛、宜家等提供产品的大小供应商，给微软、IBM、英特尔、联想、海尔等大企业提供元器件、软件、工业设计等服务的大批中小企业。它们与大公司基于产业链的合作关系，由竞争对手变成合作伙伴，并从中得到应有的发展。
路径四：业务聚焦
术业有专攻，是中小企业傍上大企业的一条必由之路。“不管是服务型还是制造型的小企业，业务发展一定要专注和聚焦，并向国际专业水准靠拢，这样大企业才可能看上你，并成为大企业的合作伙伴。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉说，“小企业要想在全球供应链中占据一定的位置，就必须在某个环节或业务领域做深做精。一些小企业最终没有做起来，与其专注度不够有相当大的关系。”
怡亚通就是因为其专注做供应链，并做到符合供应链战略管理的要求，最后形成整个运作链的协同化。香港有一家只做手机、电脑喇叭的公司，专注做小喇叭，把它做大做强，最后与很多大公司都有合作，并成为上市公司。这类全球性的小巨人型企业在许多领域都存在。
新日电动车股份有限公司副总经理胡刚也认为，中小企业要把资源和优势聚焦，进行专业定位，在所属细分领域比大企业做得更专、更精，正如美的做豆浆机做不过九阳一样。小企业不可能在所有阵线与大企业去竞争。否则，小企业最后只能一事无成。
路径五：借品牌出海
与强势品牌搭建共赢平台，并借势强势品牌的营销网络和品牌影响力，来拓展自己的市场发展空间和提升自己的综合运营能力。这种借势之策，不仅有利于提升自主品牌形象，而且为实现全球化市场突围开辟了一条新路径。
国际化一直是奥康集团的梦想。1999年奥康就在为国际化布局，在意大利北部名城维罗纳设立意大利设计中心，以高薪邀请意大利设计名师马尼奥长驻温州，并将第一家跨国连锁专卖店开设于美国纽约苏豪区。但这些不足以让奥康实现国际化之梦，因为中国企业缺乏国际化元素的基础和积淀。为此，2003年2月，奥康与意大利著名国际品牌GEOX达成合作：GEOX利用奥康的营销网络打入中国市场，并把奥康作为生产基地。而奥康则借用GEOX在全球58个国家的销售网络，并借GEOX提升品牌档次和追逐国际化之梦；GEOX还是一位免费老师，因为GEOX全球十几个工厂的厂长都来奥康指导，帮助变革流程，使奥康的生产效率翻了一番；另外，除了GEOX向奥康下OEM订单外，其他国外高档品牌也跟着向奥康下订单。双方借势品牌之力而各得其所。
