最近几个月颇有一些问题困扰着惠普CEO马克·赫德(Mark Hurd)：苹果平板电脑iPad的火热使惠普研发已久的Slate处于巨大压力下，而采用不久前收购的Palm的Web OS为操作系统又可能使Slate延期发布；台湾对手宏碁来势汹汹，在包括笔记本和上网本等在内的移动设备领域已超越惠普成为第一；在中国市场，惠普曝出影响恶劣的“质量门”。

　　但赫德并不太紧张。现在的惠普仍是全球最大的个人电脑生产商，其70%收入却已经来自2000多家大企业客户，而非全球数亿名个人消费者。此外，市场研究公司IDC数据显示，2009年惠普在全球服务器市场拥有29.9%的占有率，排名仅次于IBM。

　　当宏碁和戴尔忙于发布一款又一款新的个人电脑和笔记本时，惠普在今年4月宣布将其网络品牌ProCurve与收购的3Com整合成为新的网络品牌HP Networking，并于6月份发布HP BladeSystem系列服务器产品的技术升级，同时推出数款全新服务器。

　　2005年赫德上任时惠普还以PC和打印机为根基，但接下来五年，他将其变为力求为企业级客户提供一站式服务的IT超市。这意味着惠普可以提供个人电脑、服务器、存储设备、网络设备、IT咨询管理等诸多产品和服务。要快速获得这种“大而全”的能力，收购是最好的选择。因此，惠普在2008年8月和2009年11月先后收购市场份额仅次于IBM的IT服务商EDS和网络设备制造商3Com。

　　当一家惠普这样的大型IT企业试图在客户面前扮演无所不能的角色时，不可避免会进入其他同类大企业的地盘。对惠普扩张举动反应最激烈的是思科—今年4月底合作协议到期后，这对多年的战略合作伙伴分道扬镳。在此之前，它们分别在服务器和网络设备领域占据头把交椅，并与对方形成紧密的互补合作关系。据称，惠普每年从思科获得5亿美元收益。

　　事实上，正式分手前一年，双方就已开始入侵对方的“腹地”：2009年3月，思科发布“统一计算系统”(Unified Computing System)，这一数据中心产品中包括思科自己的服务器，这被视为思科破坏双方互不侵犯的信号；8月，思科宣布进军服务器市场，直接进入惠普的产品领域；到11月，惠普通过收购3Com向思科还以颜色。

　　“战略伙伴关系其实并不能实现产品完整的融合，我们现在在公司内部可以从研发阶段就开始产品整合。”惠普企业服务器、存储与网络事业部(ESSN)执行副总裁大卫·唐纳特利(David Donatelli)在今年的惠普技术大会上对《环球企业家》表示。

　　当惠普图谋成为IT业中的沃尔玛时，再无必要留一扇门给思科；反之亦然。这种彼此扩张和侵蚀的冲动过去几年在IT业中并不少见，2009年4月甲骨文宣布收购升阳(Sun MicroSystem)进军计算机领域，戴尔亦在2009年9月宣布收购佩罗系统(Perot System)进入IT服务业。

　　过去，这些IT巨头各有专长—惠普的消费类个人电脑和打印机、戴尔的企业类个人电脑、思科的网络设备、甲骨文的企业软件—但IT业的硬件利润下降和大企业在单个领域的成长空间受限，以及2008年爆发的金融危机导致的IT支出缩减，都促使各大企业在别人的地盘寻求新的增长机会。而且，伴随计算机网络和信息的爆炸式增长，客户在需要进行设备升级和购买新的程序应用时，也疲于面对来自不同公司的众多销售，他们乐于接受便捷的一站式采购和服务。对于这一点，马克·赫德有着充分认识，他在正式宣布收购3Com之前曾宣称，要成为数据中心领域的胜利者，必须能提供从硬件到软件和服务的完整功能。“对于全面的问题来说，你不能仅仅提供部分的解决方案。”

　　让客户更为高兴的是，这些IT巨头彼此进入所带来的竞争与低价格。在思科与惠普尚保持着良好的战略合作伙伴关系时，没有哪家公司能真正挑战思科在网络设备领域的地位，这使得思科长期享有非常高的利润，其在产品方面的利润高达70%，服务方面同样获利丰厚。至于惠普，“不管经济环境怎么样，我们是给客户省钱的。”唐纳特利对《环球企业家》表示。

　　“当客户想到融合在一起的服务器、存储和网络设备等基础设施时，会发现我们是唯一在所有这些领域都拥有知识产权的公司。其次我们的架构更为开放。第三，单纯从价格方面考虑，思科的高利润已经人尽皆知。” 惠普ESSN高级副总裁兰迪·赛德尔(Randy Seidl)在今年5月初对外表示。“我们将进入网络设备市场并非常激进地扰乱既有秩序。这对客户很有好处，因为现在除了思科，他们还有其他选择。”

　　赛德尔清楚地指出了惠普对思科造成的致命威胁。现在惠普签下的网络设备客户大多曾是思科的客户，而这样的倒戈据赛德尔说每季度有几百个。马克·赫德今年6月在美银美林科技大会上透露，惠普在今年第一季度末已经与两家“《财富》500强”前50名的公司达成数据中心的交易。

　　并购在取得这些成绩中发挥了很大作用。如果不是收购3Com，惠普显然难以在这么短的时间内补齐全产品线中最后几个大的漏洞并获得直接挑战思科的能力。赫德曾表示，2009年惠普业绩增长中的2/3来自并购，25%来自有机增长，10%来自创新。2009财年，惠普营收达1150亿美元，超过IBM成为全球仅次于三星的科技公司。2010财年第一季度，惠普净利润又猛增25%。

　　赫德需要思考的是，这种四面出击的策略能否带来持续的高增长？“我们发现行业正在整合，也在平衡并购和自己研发。我们在网络端有研发，也有对3Com这样的并购，未来这二者会并存。” 唐纳特利对《环球企业家》表示。

　　在外部战场不断扩大的同时，惠普内部对效率的要求逐步提升，业绩考核压力同样增大，这一点对赫德、唐纳特利、赛德尔和更多普通中低层员工都是一样。现在，很多惠普员工经常加班，经理们总是担心完不成无情的业绩指标。在一项满分为5分的员工投票中，惠普的管理方式被打了1.6分，而思科和IBM分别是3.3和3.7。对此，赫德承认并不是所有人都适应被压力推着前进，但他更加坚信“竞争对手不会等我们”。而在最近几年惠普内部的提拔中，更多被看好的人员大多是销售，而非工程师或科学家。“我熟悉的惠普之道现在看到的不多了。”一位惠普中国前高管曾对《环球企业家》说。

　　从积极方面看，这或许是马克·赫德给惠普带来的更深层次影响。在业绩导向的领导过程中，惠普的业务领域和DNA也都悄然改变：更具攻击性、更快速地反应市场。在收购EDS和3Com后的整合过程中，这种方式的确发挥了很大作用并取得不错的成绩，比如通过整合后裁员很快就解决了一些业务重合和效率低下的问题。唯一的问题是，这将会持续多久。

　　对于这一点，赫德似乎并不担心。就在6月份，惠普宣布计划裁员9000人，新增6000个职位，裁员花费加上巩固自动化数据中心的相关投入预计共10亿美元。赫德的目标是成为服务器领域第一、存储和网络设备第二。前一个目标已实现，而后面两个显然不是惠普的终极目标—任何有企图心的企业都希望自己成为第一。