20世纪90年代，是IBM公司极其重要的转型时期。当IT业发生了日新月异的变化时，“傲慢且自信”的IBM却作茧自缚，濒临破产的边缘。郭士纳入主IBM后，以其经营才能使这位“蓝色巨人”实现了复兴。诚然，郭士纳是电脑的外行，是技术的外行，但正是这种外行经营，显示出了管理活动的重要性。在 IBM复兴中起了关键作用的，正是郭士纳的经营战略。
郭士纳刚接手IBM时，公司面临的最大的问题就是如何转危为安，而不是成为行业领袖。这里涉及到眼前和长远的关系问题。对此，郭士纳的战略是“两步走”，第一步叫做“灭火”，第二步叫做“振兴”。
“灭火”：恢复核心竞争力
所谓“灭火”战略，不是简单地救急，而是恢复公司的核心竞争力。在这方面，郭士纳确定了以下五个方略。
1.保持公司的完整性
当计算机产业初现端倪的时候，其产业模式是以一个整体的、不可分割的产品业务出现在客户面前的。客户购买的不仅是计算机，而是所有与这个计算机有关的一切硬件和软件，以及所有的系统安装、调试、运行和维护，在这一过程中客户只需一次性付款。这种模式是IBM创造的。20世纪80年代中期，出现了非整体的分散服务模式。这种模式是适应IT业的发展而衍生出来的。电脑产业中的生产商，“忽如一夜春风来”，一下子出现了铺天盖地的电脑公司，其中大部分只经营电脑业中极为有限的部分。这种状况，有利于实现对客户需求的快速反应，克服大公司笨重迟缓的弊端。一下子，计算机市场进入了“细分再细分”的阶段。正是这种新环境，使IBM遭到了冲击。为了适应计算机市场的细分化，IBM公司内外的观察家和专家都强调，要面向市场，将IBM的业务进一步分解。表面上，这种意见似乎言之成理。
然而，郭士纳对此有自己的看法，他认为，电脑产业出现市场细分的真正原因有二：（1）打破IBM的行业垄断，撕开IBM的价格保护。（2）客户对分布式运算更感兴趣，而IBM更擅长于集中式运算，小公司的服务弥补了IBM传递分布式运算缓慢的局限。细分市场具有优势，它可以使电脑产品的价格变得更低，顾客的自主选择性也更大，但世界上的事有一利就肯定有一弊。客户需要能提供整体的组合式解决方案的公司，他们并不想要只提供细分产品的供应商。市场细分带来的结果是：顾客找不到能够提供整体解决方案的公司，他们不得不自己将所有的电脑整合工作承担下来。这不仅会使客户陷入种种技术麻烦，而且还会大大增加运行成本。由此，郭士纳认为，如果能整合所有细分市场的产品，为顾客提供完整的服务方案，将会有极好的市场情景。郭士纳的这一考虑极具远见。只要顾客的需求存在空白，公司就有发展的市场空间。
郭士纳分析到，每个产业都会存在两种企业：一种是整合式的企业；一种是生产零部件的企业。例如，汽车工业中的原材料制造商，家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的分类营销商，一直到税务申报代理，都是“零部件”企业。然而，零部件要变为成品，才能给顾客创造价值。在这个产业的最后，必须有企业坐在零部件生产线的终端，这种企业可以一个零部件都不生产，但它们能够将所有零部件用创造价值的方式整合到一起。郭士纳认为，那个坐在生产线最后的企业，担负着将零部件转换成最终价值的责任。“我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。”
通过这种分析，郭士纳认识到，提供零部件的企业，不是不想提供整合服务，而是没有能力提供整合服务。如果片面适应市场细分，肢解IBM的业务，有可能在短期扭转IBM的困境，但却会牺牲IBM的真正优势。他的结论是：必须以整合服务发挥公司的整体优势。“现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中一条小鱼微不足道，无疑是一种罪过。”这样，郭士纳时期的IBM，坚守着自己的业界“大象”地位，发誓不能把大象变成蚂蚁。但是，要学习蚂蚁的灵活，克服大象的迟钝。这种让大象学会跳舞的战略，是郭士纳的创造。
2.重建IBM的基本经济结构
大象要学会轻盈的舞步，首先需要瘦身。细分市场的竞争使电脑产品价格不断“跳水”，把IBM晾在价格高位的平台上举步维艰。对此，郭士纳解说道： “你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。”然而，IBM在这些方面并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，公司主要靠主机业务赚取利润，而主机的销售量却一直下滑，财大气粗时期形成的开支过高却压不下来，因此，公司的毛利润飞速下降，整体经营出现巨额亏损。郭士纳认为，惟一能使公司这条大船稳定下来的办法就是：降低主机价格以获取市场，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。
要降低价格并保持现有利润，必须削减成本。郭士纳认为，IBM的开支太大，成本太高。与竞争对手相比，其他公司花31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花42美分才能获得1美元的年收入。于是，郭士纳开始大规模削减与竞争力无关的开支，主要采用了两项举措：第一，把年底给股东的分红减半，从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。削减开支导致IBM裁员达到3.5万人（1992年，约翰·埃克斯已经裁员4.5万人）。这样的瘦身是艰难的，但又是不得不做的。没有这样的瘦身，大象依然是一身赘肉，不可能学会跳舞。
3.再造业务流程
如果说，紧急压缩开支是先让大象臃肿的身躯活动起来，那么，真正的健身锻炼才刚刚开始。为了使IBM恢复活力，郭士纳在IBM展开了一场针对业务流程的再造运动。这场运动由杰里·约克领导，在时间上从1993到2002持续了10年之久，贯穿于郭士纳主政IBM始终，使IBM的整个业务流程都发生了变化。
业务流程再造，说起来复杂，实际上核心思想十分简单，无非就是从客户需要出发，进行性价比分析，打破、调整、重组或者新建相关流程。IBM的再造，涉及到11个领域。其中6个与对外服务有关，分别是硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务；其余5个与内部管理有关，分别是人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。
再造必须根据业务需要展开。所以，到底应该集权还是分权，这是学者在课堂上争论不休的问题，现实中再造必须服从战略。从IBM的实际来看，在再造过程中，郭士纳强调的是整合而不是分散。比如，IBM原来的24个事业部有128个首席信息官，郭士纳曾做了一个形象的比喻：“这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统——拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。”通过再造，现在只有1个首席信息官。IBM的信息系统是相当优秀的，有数百个数据中心和遍布世界的信息网络，但是，每年需要投入资金达40亿美元，却不能充分发挥效用。在再造运动中，公司将155个数据中心削减为16个，将 31个固定的内部交流网络削减为1个。这种再造，同郭士纳的“整体性”战略吻合。再造不仅仅是“精兵简政”，更重要的是实现整体服务功能。
经过历时10年的再造，IBM在“瘦身”的同时实现了“健身”：硬件开发的周期从4年降到了16个月，产品交付的及时率从1995年的30%提高到 2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，冲销坏账金额6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。许多人往往只看到成本的下降和利润的恢复，实际上再造的最大功效是赢利能力的重建。
