2.拓展服务业务
在一定意义上，郭士纳是个赌徒，不过他是个明智清醒的赌徒而已。他曾说：“在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。”可以看出，郭士纳预测，未来的 IT业，服务将成为拥有很大市场前景的新增长点，于是，他把未来的赌注压在服务上。
郭士纳认为，服务业是IBM业务中很有发展潜力的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的二等角色。在未来，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。根据这个理念，郭士纳提出了IBM的宏伟目标：不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。
传统的IBM的服务，是完全与产品联系在一起的—更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM系统出问题了，IBM就会修好它。然而，如果客户所购买的其他公司产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助。所以，传统的IBM服务主要是作为产品业务的辅助和延伸。与这种传统服务不同的是，郭士纳强调的服务是客户需要的服务，而不仅仅限于与本公司产品相关的服务。
在1993年一次会议上，郭士纳遇到了IBM下属的“整合系统服务公司（ISSC）”的丹尼·韦尔什。丹尼作为“老服务者”，向郭士纳提出了四点建议：（1）公司应该承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这样的服务。服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。（2）实施这项计划，可能会与公司文化相悖，因此要敢于打破文化藩篱，从根本上改变它。如果对客户来说最佳解决方案并不是购买IBM的产品，服务单位就有必要向用户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他公司的产品，即便它们是IBM的竞争对手。（3）服务单位必须从常规的销售部门中脱离出来，因为，如果服务单位出售任何非IBM的产品，销售人员将绝对不会允许一个这样的IBM服务人员成为他们中的一员。（4）服务行业完全不同于那种以产品为基础的业务。
郭士纳根据丹尼的建议，整顿IBM在美国以及全球的服务机构，将这些拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称的机构，整合成统一的服务机构。但与丹尼的建议不同之处是，服务仍隶属于销售部门。因为对服务人员来说，销售人员能够引导他们入门；对销售人员而言，服务人员可以给他们带来新的赢利途径。到1996年，随着新的服务系统的成熟，郭士纳决定，将服务机构从销售部门中分离出来，成为一个独立的机构，即建立IBM的“全球服务部”。至此，IBM的服务业开始了独立发展之路。
对IBM的发展来说，郭士纳的这一战略是成功的。1992年，服务在IBM的价值为74亿美元（不包括主机）；2001年，其价值上升为300亿美元。在收入增长类别中，服务业是增长最快的。
3.做大软件业务
寻找新的商机，是一个成功CEO的素质之一。在日新月异的电脑行业，必须寻找新的业务增长点。郭士纳认为，能够保存大量数码内容，并能以高速和宽带移动的网络传送装置，将会有很大的市场需求。要处理巨大的信息量，客户就将需要供应商能够增加服务能力和存储空间；要设计和实施网络化的解决方案，客户也将需要大量的服务。这里的关键在软件。
当时，IBM的软件业务现状是：（1）有一个大型但却分散且难于管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度；（2）在IBM，软件是为主机而不是为更小和更广泛的分散的系统服务的；（3）不包括与硬件相连接的操作系统，软件业务已经给公司酿成巨额亏损。
于是，郭士纳让IBM的高级经理，当时IBM服务器集团的负责人约翰·汤普森来统管IBM所有的软件资产。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。招募和培训了5000名软件销售专业人员，打算在软件领域打造出一个新增长点。
这个新增长点突破口在何方？郭士纳经过分析认为，当时在操作程序层面上，微软独大；在应用程序层面上，萨普（SAP）、仁科（People Soft）和JD爱德华兹（JD Edwards）主宰市场；只有在连接操作程序与应用软件的中间层次上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等方面，很少有人感兴趣。因为这个中间层面都是一些复杂而且基本上看不见的产品。但是，对于用户整合电脑的使用领域来说，这个中间层面又是必须的。郭士纳看中了这个市场空隙。他认为，当客户机服务器让位于网络化计算以后，中间软件就是一个关键的战略领域。
然而，为了提供这种整合，中间软件必须能够与主要电脑系统生产商的产品系统相兼容，以便于这些电脑系统连接成一个新的网络。但是，直到1995 年，IBM的所有软件都是专用的，而且还只与IBM的硬件以及其他IBM的软件兼容。郭士纳意识到，公司要在中间软件上突破，就需要对所有的软件进行一场规模巨大且持续数年的重写运动，其目的是不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。
在约翰·汤普森的建议下，1995年初，郭士纳开始考虑购并莲花软件公司（Lotus）。莲花公司因为它的1-2-3电子表格成名，IBM看上了它的Notes软件，这个软件可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。购并莲花公司可以给IBM带来两个方面的好处：（1）可以填补公司在中间软件业务领域的空白；（2）能够有力地打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。
软件业务的购并是存在很大风险的。郭士纳说：“任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。”尽管如此，IBM还是成功地收购了莲花公司。它对恢复IBM在软件业内的地位有着重要影响。次年5月， IBM又购并了智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使IBM进入了分散式系统管理软件产品市场。现在，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。
郭士纳的战略思想
1.战略的制定
要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分或许就是竞争能力分析。那些纸上作业的SWOT法、五力模型、价值链分析等等，都替代不了现实中的感受。郭士纳的贡献，不在于理论上的推论，而在于对现实的尊重。他认为，好的战略，必须立足事实，防范偏见。对于IBM来说，长期的业界老大地位已经形成了偏见。 “几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最棒的，这些组织机构中的管理者们也会鼓励这种荣誉感和自豪感。然而，这种拥有自豪和荣誉的家庭感往往也会妨碍真正的竞争力分析。我们愿意认为自己的产品比竞争对手的产品好，也愿意认为客户更看重我们而不是我们的竞争对手。”正是出于这种荣誉感和自豪感的偏见，使得IBM在面对微软、英特尔、康柏等公司发动个人电脑攻势时，将其视为小打小闹，成不了气候，结果使自己在个人电脑上一败涂地。
