所以，购并的成功取决于企业是不是有的放矢，是不是与企业的发展方向相适应。企业的购并必须产生对已有战略的推动作用，这才是购并的真正目的，也是多元化成功的保障。如果企业盲目行动，追求规模而忽视整合，其购并多半失败。郭士纳说：“如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大化。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。”郭士纳回顾了自己任IBM公司CEO期间进行的90次购并活动，认为最成功的就是那些可以整合进公司成长计划中的购并项目，例如IBM对英孚美公司（Informix）的购并。
郭士纳认为，多元化是有底线的，这个底线就是：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、企业的竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周密分析的企业；同时，这一周密分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。这个底线是公司领导层制定战略所必需把持的基本原则和需要遵循的关键思路。
4.做大象还是做蚂蚁
人们常常认为“船小好调头”。在商海中，这种认识几成公理，很多人认为“小就是好”，并由此而隐喻出“大就是不好”。在人们的脑海中有这样的印象： “小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。”然而，这也是一种偏见。
郭士纳认为，“大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。”确实，公司大意味着公司拥有很多资源，意味着公司拥有较强的抗风险能力。没有人不羡慕大公司的，也没有人不渴望自己的公司有朝一日能拥有IBM的规模。公司的规模大，并不意味就丧失了灵活性和高效率，而是看大公司能不能在内部培养出一种灵活的文化。正如郭士纳所说的：“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
很多人认为规模大的公司存在着很多弊病，事业部制就是为了分权而创立的组织建制。这一认识在20世纪60年代以来，几乎成为管理学领域的主导思想，甚至变成了信仰。这种认识有它的合理性，公司分立可以使它更贴近客户，能更迅速地做出决策，能给事业部经理更多的控制权，能更灵活快速地应对变化的世界。与此相反，大公司步履迟缓，反应迟钝，确实是一种常见弊端。因此，分权甚至拆解在一定范围是明智的。
郭士纳则通过自身的实践体验指出，分权不要走极端。如果片面强调分权，这样，将会导致“缺乏生产力和高度破坏性”。如果经理人员控制不了整个大局，你做你的，我做我的，“井水不犯河水”，会使资源得不到整体上的合理利用。一盘散沙的企业，难以立足于竞争激烈的市场环境中。更重要的是，分权也有可能引发决策失误和行动迟缓。“事实上，决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。”
郭士纳认为，对一个大规模的公司而言，“集中”与“分立”是要考虑的问题。“每个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是公司中的共同部分。”他认为，伟大的组织结构，要在整合行为、共享活动和高度自主、独特活动之间寻找一种平衡。
第一类共享活动是最简单的，包括公司的财务、人力资源、不动产管理、采购等较为稳定的职能，它们可以由公司统一管理。第二类共享活动与业务流程有关，由于它与市场和客户之间的联系更为紧密，就需要进行分析。如分布在全球各个地区的事业部，它们的业务流程交叠部分可以由公司统一安排，例如共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统等。第三类共享活动是对整个公司资源的重新整合，这是最难的，因为这种整合势必会影响一些经理人员的既得利益。郭士纳认为，“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”但如果真到了必须整合的阶段，则需要采取相应的措施。总之，集中的目的是为了“跳舞”，而不是为了“庞大”；分立的目的是为了“灵敏”，而不是为了“割裂”。能够跳舞的大象，显然要比蚂蚁的表演更精彩。
