■ 应届生培训的实质

 

应届生培训的话题，我想应先从培训实质开始谈起。凡明确了实质，才知道如何定位。总结一下，实践中对应届生培训的看法有三种：一则从培训管理角度出发，将应届生培训看作是新员工培训体系；一则从人才发展角度出发，将应届生培训看作是干部培养体系；还有则认为应届生培训应该综合二者。定位影响格局，当我们从组织战略与发展的角度来看应届生培养的时候，我想问题自然会迎刃而解了。应届生是组织的新鲜血液，组织未来的中坚力量，当然不能只当做新员工进行社会化转变就可以了。然而应届生又确实是新员工，自然离不开新员工培训管理。因此，我们应该将二者结合，只是要注意性质的转变与阶段的区分。笔者根据多年应届生培养实践经验，将应届生培养概括为：启、育、移、长四个阶段。启是启蒙，育是育苗，移是移植，长是成长，具体操作我们将分开来进行阐述。

 

■ 启：启蒙阶段

 

启蒙阶段，指应届生接到正式报到通知到来公司报到的这段时间，我们戏称为“幼儿教育”阶段。幼儿教育是为正式教育铺垫、打基础的阶段，重在做好应届生的启蒙教育，为应届生从象牙塔走向社会打开一个窗口，为应届生与企业之间建立一座桥梁，增进应届生对企业的向心力、归属感。

此阶段的内容可以为行业知识、公司知识与新闻动态、公司文化、产品知识、心态与素养方面书籍、相关专业资料与书籍等。形式可采用自学，通过通讯录、QQ群等渠道促成应届生之间进行沟通、交流与学习，同时也增进企业与应届生的交流，解答应届生的一些困惑。应届生报到后通过笔试与小组讨论来检测学习效果。

此阶段企业应届生对接人的素质、企业认同度与忠诚度，显得相当重要，不然会给应届生造成负面影响，导致应届生的毁约。

 

■ 育：育苗阶段

 

育苗阶段，指应届生报到后到轮岗培训的这段时间。育、移与长，类似于播种稻谷，先须得选种、然后育苗、接着移植、最后成长与收获。那么，企业通过应届生招聘已经选出了一些优秀的种子，现在就要将其播种在“苗场”，进行培育——生根、发芽与生长。目的是使，应届生完全从象牙塔中走出来，进行社会化转变，最后实现学生人向企业人转型。社会化过程，可以根据新员工社会化模型（如下图）来进行设计与转变。

 

 

 

 

① 应届生到来之前，在学校的学习与生活过程中，已建立起来了一套价值观、态度和对社会的认识，在象牙塔里看世界就好像看万花筒，总是色彩缤纷。很多企业的培训部门，因担心应届生的流失，总是不敢去触及，一味去牵就、纵容，导致最后应届生还是一付学生时的思维、弱不禁风，完全融入不了部门与企业。

② 遭遇阶段对企业与应届生都是非常残酷的，此时应届生将面对预期——企业环境、企业氛围、企业员工水平——和现实之间的种种分岐。应届生自己是选择放弃还是积极的融入？企业是自恋式的不想忍痛割爱还是理智的平静对待？强扭的瓜不甜，我们可以帮助应届生分析问题，但绝对要给应届生平等抉择的权利。

③ 转变阶段，就是应届生通过对企业的充分了解，在遭遇阶段的冲突后进行冲突处理的方式，有选择离职者；也有更坚定方向，产生更高的热情与绩效者。

这阶段的培训内容可以分为三个模块：集中授课，军事训练与车间实习。很多公司对军事训练不以为然，殊不知军事训练对训练应届生的服从性、纪律性、团队意识与执行力的重要性。因此，条件许可的话，军事训练能不省略最好不要省略。军训教官可外聘也可内请，但一定要注意训练的强度，不然就会流于形式而达不到预期效果。车间实习锤炼，内容主要围绕两点展开，一则是产品知识，包括产品工艺、结构、材质与品质等；二则是锤炼心态，打磨棱角、消除浮躁，培养自觉自律、吃苦耐劳的作风。车间实习一定要将车间负责人与指导老师的责任心抓起来，车间实习的内容安排一定要切实可行并符合实际，应届生与车间负责人、指导老师的沟通渠道与方法必须畅通，不要存在对立与沟通的障碍，否则车间实习就会收不到效果、流于形式，挫伤应届生与车间的积极性。集中授课的内容包括：

① 行业知识，行业规模、现状与发展趋势等；

② 公司知识，公司简介、组织架构与职能、品牌发展等；

③ 公司文化，价值与理念、形象与行为、LOG释义等；

④ 制度知识，人力资源管理制度、奖惩管理制度、食宿管理制度、文件与信息管理制度等；

⑤ 产品知识，产品结构与编码、产品工艺、产品材质、产品特点与卖点等；

⑥ 素养知识，工作礼仪、人际关系、职业规划、职业素养与心态等。

育苗阶段是应届生培养的关键，务必保证根红苗正，否则就会东倒西歪、不好塑造。做到这点，自然必须对培训内容千锤百炼——内容是“苗子”成长的肥料，但只施肥却难保“苗子”不东倒西歪，这还必须得有管理护架，培训管理可以说是育苗阶段中的关键。这可以从应届生报到入职开始说起，大概可分为迎新见面会、组织团队、新老应届生座谈会、每周点评、心理辅导、读书活动、产品知识竞赛、演讲比赛、才艺大赛、终极PK等。

迎新见面会要有份量，会场布置要喜庆、隆重，要邀请公司掌舵人与高层参加，使应届生看到公司对他们的重视与无比的期望，根植一份自豪感、荣誉感与使命感。见面会可先回顾此次应届生招聘的规模与经历，让应届生感受过五关、斩六将的庆幸与来之不易，背负对公司知遇之恩的大德。然后，请公司领导讲话并给予寄语，感受公司的召唤与厚望。接着，宣布此次培训安排与纪律，介绍培训导师并请培训导师代表讲话。再接着，请本届应届生代表讲话、宣誓，并给出承诺。最后，请往届应届生代表讲话，回顾一年来在公司的成长经历与取得成就，鼓励新生做好接力，再创辉煌。至此，迎新见面会可算圆满落幕。

办完迎新会，紧接着就要组织团队。组织团队是辅导员与应届生的第一次正面对话，这时辅导员一定要凭自己的学识、经验与人格魅力来折服应届生，先将这批高等学府出来的天之骄子、自命不凡的家伙的那层锦秀外衣脱去，露出那一穷二白的寒酸。说白了，就是洗脑，还原成可任人描摹的一张白纸。采用先抑后扬的手法，先打倒然后再扶起。从相互认识的破冰游戏开始，小处着眼大处着手，勾画出其在认识问题的局限；然后，通过限定时间的自我介绍，彰显各自素质不足与差异；接着，通过竞聘与公投产生班委；再接着，开始随机分组，产生组长、组名、组徽、组号、组歌，通过这个活动使应届生认识到什么是团队、什么是团队精神。至此，整个学习团队的领导者与领导机构已经形成，但这还不够，还必须让他们自己商讨组成班规，开始迈出自我管理的第一步，去学习自我管理。最生，收官的阶段辅导员一定要找到本届应届生团体的优点，给予肯定与放大，以鼓舞团队以最开放的心怀、最自信的姿态正式走入后面的培训阶段。

新老应届生的座谈会，可以安排在应届生进来后一周进行，选出各部门表现优秀的老应届生来参与此次座谈。座谈会上可准备些瓜果、食品，营造轻松气氛，随意攀谈。谈话内容可为培训过程的得失感受，公司一年来的成长，相关部门的工作氛围与发展形式，自己的职业困惑与突破等等。新老座谈会，无形之间又给新应届生找到了一些指导员，为日后应届生的学习、成长找到了可以效仿的标杆。

每周点评与心理辅导，对辅导员的综合能力提出了很高的要求。应届生第一次周总结，肯定是问题百出，集中起来问题可能主要有两方面：心态与思维。心态问题主要表现在，字迹潦草、字数少、记流水帐、写打油诗等。一付马马虎虎、应付了事的毫不负责任的姿态。责任心是任何企业都非常重视的能力，是考虑能不能委派任务的核心要素。责任胜于能力，这是我们常说的一句话。于是乎，辅导员便有了借题发挥，进行引导、教育的时机。此时的一嗔一怒，都能在那平静的湖面激起千层浪。面对思维的问题，辅导员则应该表示理解，显示同理心，然后进行耐心的开导与讲解。心理辅导也应该每周有一次，甚至前两三周每天都可进行一次。重点在塑造团队阳光、青春与朝气蓬勃的生命力，及时发现与消除那些不利于团队健康发展的元素。当然，也有必要为个体的心理障碍进行咨询与辅导。

至于读书活动、产品知识竞赛、演讲比赛、才艺大赛，可以让应届生释放热情，锻炼应届生策划组织能力、人际沟通能力与团队精神，起到彰显才气与活力的功效。寓教于乐，劳逸结合。

终极PK，是一种对应届生的激励形式。成立小组后，每个小组都会设计一个小组计分栏，与小组精心设计的组名、组徽、组号等一起挂在培训室墙壁的显眼处。每个小组每天都会在计分栏内记录小组在培训违纪、团队活动、课堂学习得分等方面PK所得的分数，最后在此阶段培训结束后评出终极名次，给予不同奖励。通过此活动，可充分调动应届生的积极性、责任心，培养团队精神。

培训阶段应做好两个对象的评估：应届生与培训讲师。此阶段应届生的考评可从两个层面进行：态度与能力，态度可包括纪律性、责任心、积极性与服从性等；能力可包括学习能力、适应能力、沟通能力、抗压能力、团队精神与解决问题能力等。应届生每更换一位辅导或督导进行一次评估，最后由培训部门进行综合评估，这样可从多层面获得较客观的评估结果。评估结束后，对表现糟糕者给予淘汰。培训导师的评估，由应届生根据“评估表”，于课后或辅导后根据实际情况给出评估结果，培训部门最后综合评分并给出培训导师的评估等级，给予不同激励。

此阶段，培训部门辅导员对培训效果起着至关重要的作用。优秀的辅导员，能够使应届生深深扎根于企业的土壤，健康成长；而表现拙劣的辅导员，则让应届生总是在空中飘，吊儿郎当，心浮气躁。因此，公司在培训初期应对辅导员进行严格考核，精心挑选，不然培训会有其形而无其实。

 

■ 移：移植阶段

 

经过育苗阶段培育的“苗子”，不能总囿在苗场，必须进行移植才能更好地成长。此阶段，应届生除了继续由学生人向企业人转型外，重点要开始实现由企业人向职业人转型。育苗阶段的学习团队开始分散，各应届生归口部门开始加入应届生培养行列，担负起本部门应届生的培训与管理工作。培训部逐渐退居幕后，但应届生的编制不发生变化，仍隶属人力资源部，培训部在应届生管理上还是处于主导地位。

此阶段的培训可有三种形式，三方面内容。首先是进行岗位轮训，内容主要是业务技能的培训，如部门业务知识与流程，相关岗位业务技能等。因应届生还没正式归口到本部门，业务技能的培训应采用轮岗或项目组形式，让应届生了解部门运作情况与岗位工作内容，这既训练了技能也为应届生定岗打下了基础，轮岗培训可采用师带徒方式进行一对一指导。其次是集中授课，主要对业务技能进行深化与提升培训，自我管理技能训练与提升。期间，培训部门应每周进行一次心理辅导与周报点评，指导应届生如何进行岗位技能学习，如何处理人际关系，如何进行职业生涯规划。此阶段，应届生人际关系处理能力，是培训部门应重点关注与辅导的内容，是应届生融入部门、走向职业化的必备能力。

此阶段，应届生采取两套考核方式，一套重点考核学习，使用培训部设计的考核跟踪表单；一套重点考核工作表现，使用相关层级绩效考核表，考核结果不与工资挂钩，只供部门与培训部参考，也让应届生逐渐适应公司的管理。

应届生的定岗，可根据应届生的兴趣、能力与岗位特征进行三维交叉确定，定岗由人力资源部与归口部门共同商定。

 

■ 长：成长阶段

 

经过定岗后，应届生已完成移植阶段的培训，应届生新员工培训阶段可以说已经宣告结束，下一阶段则要将应届生培养升级，正式纳入干部培养的体系。此时应届生的编制正式进入部门，培训部将从干部培养的战略高度进行应届生培训管理。目的是使应届生由职业人向职业经理人转型，学习管理他人与管理团队。此阶段，首先应重点强化岗位技能培训，帮助应届生渡过定岗后的适应期；然后，将应届生引入职业发展的培训通道，进行职业化的进一步深造。应届生入职一年后，进行一次系统地才能评鉴，以检验应届生一年内的成长状态与速度，再根据应届生各自素质差异进行晋升或调薪。此时，可围绕管理他人的技能来进行一次集中培训，拓展与提升应届生管人的能力。二年后，再进行一次系统地才能评鉴，选拔素质优异者进入后备经理队伍，纳入后备干部培养梯队。此时，可围绕管理团队的技能来进行一次集中培训，拓展与提升应届生管理团队的能力。至第三年，表现优异的应届生应该可以走上经理岗位，进入公司中层，至此应届生培养步入了收获阶段，应届生开始陆续成熟，逐一走上关键岗位，挑起公司发展的大梁。