这两天，应广州一家机构的邀请，为一家世界500强企业的下属企业讲授《问题分析与解决》课程。

这是我第二次来这家企业授课，实话讲，第一次学员课堂上的现象，让我这一次来非常不情愿！但朋友相求没办法。

这家企业原来是国有企业，但后来被日本的世界500强企业收购，治理结构就发生了变化，日本人控股，中国人管理，所以仍然保留国企常见的一些问题，比如，团队的职业化水平低、思想顽固、心态失衡、没有认同感与个人成就感。

这几年来，我为几家央企的世界500强授课，尤其是电力与通信、发电企业等，他们的深层次的变革

已经让我感受到了央企的改革力度和竞争能力！他们已经不再是“温水里的青蛙”了。尤其是中国南方电网管理人员的整体精神状态非常好，人才梯队培训流程的管理控制非常严谨，他们的求知欲望与学习的态度让人感受到了他的竞争能力！

但是，第一次到这家企业授课，课程的现场让我非常吃惊！这是因为日本人在世界的形象是管理精细、作风严谨、思维活跃、心态开放、具有超强的学习能力，但这里却是另一种让我无法同日资企业联系起的现象！

曾记得我在深圳先技精工（日资）、欧达可电子（日资）、惠州华阳集团（日资控股）等企业授课，他们管理人员的职业化让我非常感动！因为他们渴望知识、渴望学习、渴望进步。

在欧达可电子授课，那位日本工场长课前发言：“在日本，课堂里的任何一种不良行为都是对老师的不尊重，应该受到谴责的！”

而这个课堂上，一进去发现来的人很少，来了的人有部分完全没状态，给人吊儿郎当的感觉！

果然，在课程间，接听电话的，走动的，离开的，来到的现象非常频繁！

我在课程间了解，主办方告诉我：他们同这家企业合作授课，长期以来这种现象非常正常，每次如此。

他们还告诉我，很多老师来授课后再也不愿意再来！

这家企业每个月的课程都有近二十天，培训的力度非常大，恐怕决策者也想不到的是公司对培训投入如此之大，而管理人员对培训的态度却是这样的！

我发现很多企业，包括国企被整合收购后，或多或少受到变革的影响，都知道人才梯队的培养，职业发展通路的设计非常重要，因为，激活与让组织保持可持续发展的重要因素是人！

但是，非常遗憾的是：在很多企业，培训变成了一种形式，一种决策层与管理层脱节的，员工被动参与的形式。

当组织没有将培训上升到一种战略的高度，没有建立系统的战略性培训体系，将培训同业绩评价、薪酬、晋升、淘汰机制、人才梯队培养、职业发展通路设计结合起来的时候，培训非常容易成为一种形式。

这也是很多企业一味的将培训效果归罪于培训师的关键原因！

企业需要建立系统的基于任职资格体系的培训体系，培训围绕任职资格体系建立展开，这样的培训才能支撑到企业的人力资源战略，最终才能支撑战略的实现。