架构设置容易，架构重组真难！如果企业尚未投产，合理设置架构当然容易，但如果一个企业已经存在十几年，从小规模到大规模，从单一品种到多品种，管理从单一职能到多种职责，对架构的要求是完全不同的。一块白板好写最新最美的图画，如果人家涂抹了各种颜色之后想重新画出一幅好画，实在太难——架构重组大概与此类似。

事上无难事，只怕有心人。经过五天的辩论、反复征求意见，组织架构重组方案基本达成一致意见。扁平化没问题，职责清晰化没问题，就是权力削弱有问题。权力大小如何知？不看职能多少，不问责任大小，就看职务名称大小！叫部门总经理就是权力大，叫部门经理就是权力小。呜呼哀哉，我的妈呀！私营企业看重那个职务干什么？如果恢复文革前的叫法，一个学生班的班长也叫班主席，一个部门头儿也叫主席，是不是权力就大了？可见在官本位盛行的国度，私营企业也不能免俗。

苦口婆心终于取消了名不副实的副总经理称呼，总经理下面一律称经理，总算取得了一致意见。但在确定生产管理部职能时，新的问题又产生了。我的观点是生产管理部必须负责公司各生产厂的订单统筹安排，由生产管理部向各厂发出生产指令，向采购部发出采购计划，向物控部发出物料收货计划——实质上，这几项工作是一张表单传给不同职能部门。这本来就是正常并且再正常不过的事情。可是就有权力大的人士说，这样不行。生产管理部不能制订计划，生产计划是各厂制订的，采购计划是物控部做的，生管部就是跟踪生产完成情况好坏的。

生管部不订计划，请问他又如何监督生产计划的完成？生产计划从何而来？回答说营销各部向各厂下订单，各厂完成就入库（库房也在营销中心）。那这样岂不是生管部取消也没影响？可是各厂交期不准啊？为什么交期不准呢？就是生产厂管理不到位嘛，所以生管部要管理他们各生产厂。

生产厂交期不准是生管部没有管好的吗？交期准不准，就看订单合理不合理！订单信口开河，或者根本不考虑生产周期，神仙也完成不了任务。生产计划的本质就是订单管理，从收集营销中心的订单信息，到分析生产能力、生产周期，综合材料供给情况、设备状况、人员状况，甚至外协配套能力等诸多因素才能做出准确可行的生产订单排期，最后还要各生产厂确认。这还只是一个订单确认，后面才能谈得上订单跟踪。这个跟踪也绝不仅仅是到生产厂追货，首先是跟踪材料到位的准确及时，然后才是跟踪生产现场的作业计划有无违背生管部的安排，因为生产厂往往容易犯的错误就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生产不是他考虑的首要因素。

可是居然有人说，营销订单不必经过生管部。生管部如果不需要对订单进行综合汇总处理，那生管部还有存在的必要吗？目前订单交期准时率多少？营销订单出货率是多少？目前库存是增加了还是减少了？得到的回答居然是交期从来不准时，出货从来不及时！库存当然在增加。

订单下得太随意！订单管理太低级！订单出来无分析，基本上是拍脑门。我告诉他们生管部第一要务就是制订准确的生产计划，然后才是统筹采购、物控、与生产。在制造业，生管部就是权威，就是核心。同时在自主营销的企业，必须以销定产，生产与销售必须密切联系、并且还要根据行业特点提前四十五天或更合适的提前期定出生产计划。下月生产计划绝不是本月底出来就万事大吉了的！营销中心没有准确的订单信息，生管部就是瞎子指挥他人走路——瞎说！

可是有人却说，下生产订单，要生管部掺和什么？生管部不要管营销的事，你管好生产交期就好了。

试问一个脱离企业实际的营销订单，且不经过生管部的生产订单，生管部如何能保证按时完成呢？订单具不具备按时完成的条件，生管部都不知道，他能管好吗？

生产不管营销行吗？当然这里的管不是管制的管，而是说不考虑营销中心的销售能力、销售进度，盲目生产出来了，你卖不出去，企业何以为继？虽然企业实行了内部核算，但毕竟还是一个公司。一个企业的生产订单没有统筹安排、没有系统思考，行吗？