商业环境发生改变，公司就应做出相应的组织调整，这一点大家都能理解。但若有一家公司为了改变而改变，就不免招人质疑——如果没必要，何必自讨苦吃？

本文作者却认为，公司就应该为变而变。不管竞争状况如何，公司都应定期进行大的调整。这是因为即使外部环境不要求改变，组织内部人员关系的不断变化也会要求公司随之而变。一家看似健康、业绩优秀的公司可能比你想象的要脆弱得多，因为其内部的“胆固醇”正在不断积聚。所谓公司“胆固醇”，是指公司内有碍于沟通、创造力和高效资源配置的人类行为机制。这些“胆固醇”是由以下三方面的因素造成的。

1. 小圈子的形成 大多数公司或事业部都围绕单一的标准——如职能、产品、地理区域或市场——来进行组织架构，由此形成了一定的人员关系。这样做的问题是：人员之间的沟通与合作往往只局限于单个职能、产品、地理区域或其他组织“孤岛”内部。受此影响，一个围绕职能进行架构的公司发现产品机会可能会很慢，而一个围绕产品进行架构的公司可能经常做重复性工作。

理论上来看，建立矩阵式组织可以解决上述问题，但是实际上矩阵式组织很难管理，因为它会导致责任不清，决策效率低下。作者认为，更好的解决方法是定期用不同的标准对公司进行结构重组。短期内，原有的关系网和文化并不会消失，而另一方面员工又与新同事建立了联系。因此，公司可以从两方面都获益。思科公司就是这样，它为了打破小圈子，多次改变企业的组织结构。

2. 惯例的束缚 稳定的组织不仅牺牲了人们有效的交流与合作，它还让组织一直按照现有的工作方式运行，从而错失了存在一定风险但又有潜在价值的机会，并且在面对市场变化时难以做出调整。

因此，公司应该定期进行变革，但仅靠一种类型的变化很危险，因为这本身也会成为一种惯例。作者建议公司每次变革时从组织结构、薪酬体系以及工作流程三个领域中选择一个不同领域入手。通用电气医疗集团从1997年开始实行了多次组织调整，其设备与服务业务也经历了分分合合。一般人以为这种动荡会带来很多问题，但事实上，这些改变促使通用电气医疗集团的服务业务取得了成功发展。

3. 既得利益的出现 如果拒绝变革的时间过长，公司资源配置效率也会越来越低。这是因为，一个部门的权力当初或许可以准确地反映其重要性，但是随着时间的推移，它再拥有这一权力或许就不再恰当。公司如果能把该部门的大部分资源配置到其他地方，取得的成效可能会更好。

如果有些部门变得非常强大，你就必须采取强力的变革行动才能有所改进。你可能甚至要将有些部门完全解散。只要这些部门存在，即使它们被剥夺了部分权力，也仍然会影响变革进展。考虑到变革的幅度之大，公司要做好有人会离开的思想准备。商用物业管理公司仲量联行为了抓住更大的商业机会，实行了大幅度的结构重组，其间有些高管选择离开。实施变革后的两年内，公司股价上升了两倍。

管理者不应坐等“心脏病”来袭，而是应该在业绩尚佳时就考虑变革。未雨绸缪可以避免很多大公司常会经历的全面改组之痛。本文作者提供了一份公司“胆固醇”检查表，从沟通与合作质量、适应能力、部门间权力平衡三个方面对组织进行测试，以帮助管理者决定现在是否需要重新设计公司的结构，需要做何种变革，以及变革的幅度应该有多大。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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