治理本土化
许多跨国公司习惯于如下结构形式来管理中国市场：
在这种结构下，中国区的CEO需要向亚太区的CEO汇报，亚太区CEO向全球负责亚太事务的副总裁汇报，该副总可能还负责拉丁等其他大区事务。全球CEO直接管辖各个大区的副总裁。
全球CEO可能是个美国人，亚太事务副总可能是个拉丁人，亚太区CEO可能是个新加坡、日本或者韩国人，中国区CEO可能是个香港或者台湾人。关于中国区的重大决策，可能就在这样四级对中国市场并不了解的管理体系中做出。这样的体系下做出的决策与中国市场的距离可想而知。如果亚太区总部设在日本或者新加坡，事情可能会更加糟糕。这也是许多跨国公司即便在中国市场曾经获得过非常好的发展机会，但因为决策的失误而浪费了许多发展机会的原因之一。
一些跨国公司已经注意到了这种问题。例如惠普公司在总部设立“中国事务管理委员会”，专门负责中国事务的处理，避免多层级决策体系下对中国市场的信息扭曲。更多的公司选择将亚太区总部搬迁至中国，试图解决亚太区对中国市场的深入了解问题以及快速决策问题。
近来，另一种治理形式也开始悄然出现，那就是将中国市场脱离出亚太区范围，独立运作，例如富士施乐等等。这种方式将中国市场提高至总部直接管辖的地位，显示出跨国公司对中国市场的越发重视。
多种治理形式的改变都离不开一个原则，即决策适应中国市场化。管理层本土化以后，跨国公司尚需思考，我们是否已经为他们提供了一个能够让他们施展的环境？如果仅仅聘请了看来本土化的人才，但是没有赋予他们足够的权力，将他们做为一个单纯的执行者而不是决策者来对待，那么这种本土化是没有意义的，执行的仍然是在远离中国市场的地方作出的远离中国市场的决定。因此，我们建议跨国公司的治理也需要本土化，将权力下放至中国区，让真正了解中国市场的人来对中国区的问题进行决策。
运作本土化
有了合适的产品，找到了合适的领军者，给予了领军者合适的权限，跨国公司的本土化策略已经基本到位，但其中国区业务运作过程中尚需考虑中国市场运作的特点，即实现运作本土化。
简单的来说就是，按照中国市场的规则来处理中国市场的业务。这些中国市场的规则并不是法律所强制的，可能是行业内一概遵循的，可能是中国特色独有的“潜规则”等等。尽管这些规则看来是可以打破的，可以不被遵守的，甚至在外企看来是不可理喻的，但离开这些规则可能使得外资企业寸步难行。理解并灵活运用这些规则对跨国公司来说非常重要，否则跨国公司只能摇着头说“不可思议，无法理解”，然后黯然离开中国市场。
运作本土化过程中会遇到的这些规则无法一一例举，但我们可以通过一些简单的案例来说明一二。我们熟知的家乐福与沃尔玛的案例就是运作本土化的典型对比案例。
