1995年，家乐福进入中国，次年，沃尔玛在深圳开业，两家公司起步基本相同。但在当时，我国政府对外资进行零售业的连锁经营限制非常严格，需要获得中央政府主管部门的审批。沃尔玛严格的遵守规定，完全以自营为主。家乐福则立即采取了合资的办法，与中创商业公司合资成立“家创商业管理公司”，再在中创名下注册不受政策限制的“创益佳”子公司并将该空壳子公司托管给家创，从而避免了政策上的障碍。随后，家乐福采取获得地方政府的许可方式，大肆扩张开店，避免中央政府的严格限制，抢在1999年政策开放之前形成了全国的规模布局，从而一举超越沃尔玛等竞争对手，成为国内零售业的领头羊。沃尔玛严格按照中国政府的规定，结果反而错失良机。运作方式适应中国国情，运作过程灵活多变，这些都是家乐福超越沃尔玛，在中国市场获得成功的重要原因之一。
与中国政府之间的关系是每个跨国公司运作过程中需要谨慎考虑的。与欧美等发达国家不同，中国政府既是一个巨大的市场，同时又在主导着多个其他巨大的商业市场。中国政府的政策哪怕是措辞上的轻微改动，都可能导致一个市场的剧烈变化。例如针式打印机，在国外基本已经销声匿迹，但因为中国政府对发票存联的要求，使得针式打印机在中国形成了一个巨大的市场，基本上每个企业都不得不配备一台针式打印机，银行、保险等行业还不得不配备大量的这种在国外已经遭到淘汰的产品。政府在市场中的地位如此重要，以至于在某些企业内出现了“政府公关”之类的职位，对从中央到地方，从高层到普通公务员的各类政府工作人员展开各类公关。这种现象在倡导服务型政府的发达国家是无法获得理解的，然而这种潜在的规则是外企必须特别关注的。
此外，中国分销商习惯的“先款后货”的行业规矩、斩不断的地方保护主义现象等等都可能对不熟悉中国国情的跨国公司运作带来一定的困惑。跨国公司需要在日常运作过程中不断的咨询、学习，更加深入的了解中国市场，制定适应中国国情的企业运作流程和方式。只有这样，跨国公司在中国的运作才会更加流畅，才能真正融入中国的文化中。
伙伴本土化
大型的跨国公司在国外，往往会形成一种“众星捧月”的局面，即在其周围会聚集众多的其他或大或小的公司，提供各类进一步的增值服务，典型的例子就是一些软件的外挂程序，能够提供超越原来软件本身的功能，例如MSN就有多款辅助性软件，提供天气、主题等多种服务。这些增值服务提供者成为了原企业的合作伙伴，而在这些伙伴的帮助下，跨国公司的产品运作更加得心应手。
然而当这些跨国公司来到中国后，会发现，原来的这些伙伴可能在中国市场是缺失的，而中国市场不接受非本土化的增值服务。为此，跨国企业的竞争力可能受到影响。这时候，跨国企业就需要找寻自己在中国市场的合作伙伴，承担这一角色的，一般是土生土长的中国本土公司。这些公司可能规模不大，名声不响，但对跨国公司来说却是非常重要的。跨国企业选择这些公司就是在进行合作伙伴的本土化。
增值服务合作伙伴仅仅是跨国公司本土化伙伴中的一种。产品在中国市场的销售、政府关系的处理、暗箱操作的潜规则、对中国市场的了解等等各个方面，中国的本土公司都具备比跨国公司更强的能力，能够与他们形成良好的互补。跨国企业想要更加深入的了解中国市场，选择本土化的合作伙伴是必须的。
小结
本土化的议题博大精深，远超过产品、人力资源、治理、运作、合作伙伴这几个简单的范畴。但要成为一家成功的本土化的跨国公司，这几个方面是首要考虑的，他们代表了一个连续的过程：向中国这个特殊的市场提供什么样的产品并设法完成销售，找什么样的人来负责这件事情，给予这个人什么样的职责和权限，在整个运作过程中需要考虑到这个市场的哪些特殊性，整个过程中需要什么样的额外帮助。
以适应中国市场特点的方式解决中国市场的问题是跨国公司本土化的本质所在。只有本土化的跨国公司，才能不断适应中国市场发展的特点，适应中国市场的文化，避免在激烈的市场竞争中被竞争对手击倒。而这个竞争对手，可能是本土化更加彻底的国际竞争者，甚至可能是深谙中国之道的土生土长的本土公司。
