在经济危机之中，中国企业病暴露无疑：很多大企业是主业强，副业弱，甚至赔钱；小企业是模仿、跟风、山寨、缺乏可持续发展，永远做不大。其原因为何？

　　9月19日，由《经理人》主办、博思会承办的“2010（第四届）中国CEO年会”上，面对这一疑问，《经理人》社长于绍文表示：“中国改变发展模式的时刻到了，‘摊大饼式’的外延扩张模式，必须抛弃。在新一轮经济增长周期中，必须回归企业核心能力的圆点，长期培育可自我裂变的能力内核，然后进行核裂变式扩张，实现多元化发展——《经理人》把这种发展模式称为‘核模式’。”

　　在过去1年中，《经理人》深度调研国内外300余家企业，发现：发展多元业务取得成功的企业，不管业务是否具有行业相关性，这个企业集团必然是围绕某一种核心能力发展起来的。相反，那些扩张了很多业务，但缺乏一种核心能力为轴心的企业，很少有不失败的。我们发现，围绕以下6种可裂变的核心能力，开展多元扩张，构建企业发展的核模式，最容易取得成功：

　　第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦.尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。

第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。

第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。

第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。

第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。

第六种是工业精神传承能力。美的电器是实体制造企业的工业精神典范，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。

　　于绍文社长进一步指出：“核模式包括三个基本要素：一，打造支撑企业持续生长、可内生裂变、对手不可复制、具有独特竞争优势的‘能力核’；二，找到‘能力核’裂变的正确途径，稳、准、快地发展扩张；三，以‘能力核’为圆心，聚合并优化组织资源，形成新型、高效的运营管理体系。发展模式决定企业的成败，核心能力决定企业能走多远。企业发展模式，千变万化。但以可裂变的核心能力为圆点，进行核模式扩张。”

　　核模式将是中国企业解决多元化拓展败多成少的一剂良药。在新一轮经济增长中，很多企业又开始了猛烈的扩张。中国CEO们，在融资趋于收紧形势下，企业只有依靠核心能力，实现核裂变式的内生型快速发展，增强自身造血功能，而不是外部融资输血，才在当前新旧产业大洗牌中，占据价值链的高端，打造全球竞争力，并发展成为具有产业话语权的全球性公司。