很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式？要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词——商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。
无论是互联网行业，还是传统行业，学习或模仿国外商业模式主要应从二个方面展开。
了解国外商业模式设计思想
要学习或复制国外的商业模式，首先要了解国外商业模式设计的思想源头，这样才能更深刻的理解各种商业模式的变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。
从商业模式的定义来看，制定商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为了给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式的定义和案例分析，我们认为，国外商业模式的设计思想主要分为以下三种。
突出把握全新市场机会
随着世界经济与技术的不断发展，不但会产生新产品，也会诞生新的行业。尤其是伴随着互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或市场机会。当面对这样一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，就需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
在个人电脑之前，软件产品最初只运用于商业领域，同相应的硬件平台紧密绑定。比如IBM的软件只运行于IBM的机器，主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。20年前第一台IBM个人电脑的出现不仅仅是推出了一个新产品，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。
微软敏锐地发现软件开发成本可以分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向广大个人消费者，而不再是硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，微软决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，再通过销售外包、专注技术等方式开发了巨大的市场。这促使微软成功开拓了软件行业。
从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功地将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式。虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软获得了成功。
再造时突出产业价值链整合
商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业都非常重视商业模式的打造。行业内优秀企业所制定的商业模式也有可能被竞争对手学习或复制，同时，市场竞争和消费者需求的变化使得商业模式不可能永远与之保持高匹配度。
如果行业内的优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，为消费者提供更高价值的产品或服务，从而在战略高度上保持商业模式领先和竞争壁垒。而这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。
IBM是企业管理方面的泰斗，现在不仅仅出售产品或服务，还对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有两次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，整合上下游产业链，使其获得了成本优势和核心技术，多年保持领先优势。
第二次是当IBM获得产业链整合和管理能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力。但是由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者的PC产品差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候了。
由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行（第三种设计思想），即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想，其商业模式也随即出炉——IBM宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案。这就意味着IBM今后的商业模式将是整合软、硬件和服务三大领域，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争逐渐发展到企业竞争，最终进入产业链竞争阶段。由于不同行业的产业链条各不相同，行业所处的宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
调整时突出企业价值链整合
在面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力。有时，一些非领导者企业的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，而只是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。
因此，此类企业的商业模式设计更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务。通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
在电脑行业商业模式进入无差异化时，戴尔电脑创造了直销模式，其核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。
基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被中小企业所利用，因为这些企业不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要，中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供价值更高的产品，从而使这些企业获得竞争优势。
学习复制的三种方法
全盘复制
全盘复制商业模式的方法比较简单，即中国企业直接复制国外企业的商业模式，将国外较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合中国国情略加调整。全盘复制的方法在中国企业复制本国企业商业模式时同样适用。这种方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。
在电子商务领域，亚马逊公司是最早做B2C商业模式的企业。这种模式拥有独立的销售平台，并且具有成本低、容量大、长尾效益等优点，主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临的经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。由于亚马逊公司的主营业务主要在美国，并未涉及中国市场，这就给了中国企业复制并运用到中国市场的机会。
当当网是国内最早复制亚马逊商业模式的企业。由于最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持了国内B2C的领先地位。在当当网之后，卓越网则基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C的第二位的定位。等亚马逊想进入中国市场时，却发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购卓越网。
在全盘复制国外商业模式应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对中国市场进行适应性调整。
