宏碁：全球整合致胜
依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。
在宏碁集团（Acer Group）的台湾总部，一张世界地图上的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏碁在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。
依靠这些不断前进的市场排名，宏碁集团董事长王振堂（J .T. Wang）和他的搭档意大利总裁蒋凡可兰奇（Gianfranco Lanci）满怀壮志。如果没有意外，宏碁将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普（HP），成为全球最大的个人电脑生产商（包括台式机和笔记本）。
不仅如此，宏碁已经实现了全球整合运营。宏碁集团的6600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。
依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。
“超国界企业（Transnational Corporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏碁正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。
商业模式变革 ：从求生到制胜
2002年，泛宏碁集团分割成三个独立事业体，其中明基(BenQ)独立运作已久，一直保持盈利状态 ；专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大，生存不是问题 ；而宏碁(Acer)所面临的问题最为严重。
2002年，分家之后的宏碁集团包括上市公司宏碁股份（2353. TT）和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏碁集团和宏碁股份的董事长，王振堂担任宏碁股份的总经理。新宏碁定位于服务业，专注于品牌运营。但除了 Acer这个品牌外，宏碁资源欠缺，团队信心和士气都不足。
在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏碁年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂（2004年施振荣退休后接任宏碁董事长）认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏碁仅占全球市场的2.8%，排名全球第七。
在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏碁向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。
宏碁认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏碁的效率并不比戴尔差。宏碁给渠道商的让利达到2~3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。
直销模式有三大特点 ：1）直销能使企业享受渠道的利润 ； 2）定制化的服务能满足客户不同需求 ；3）直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏碁必须超越直销模式的特点才能赢得市场。
新经销模式中，宏碁不参加物流。所有的产品按照宏碁的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏碁借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏碁每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏碁只采取经销模式，不独立建设销售渠道。
市场很快发生了变化，到2003年年底，宏碁摆脱亏损开始盈利。
此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用（30~50美元）、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。
至于戴尔的定制化优势”，当笔记本成为消费主流之后，宏碁研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户的定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。
2007年以后，宏碁发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，高效的运营模式成为行业制胜的关键，而宏碁为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏碁起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏碁的领导团队始料未及的。
简单敏捷的决策机制
台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制 ：灯一开，六个壁挂式液晶萤幕一亮。每两周一次，宏碁九人决策小组透过视讯会议，一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内，坐在这间“战情室”弧形办公桌前的，只有三个人。而宏碁五千多亿新台币生意的所有决策，就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。
组织变革
基于IT市场的瞬息万变，宏碁不断简化宏碁的决策体制。宏碁建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏碁的重大事件做出决策。
在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。
相对于HP诸多的全球副总裁，宏碁的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏碁在全球IT生产领域快速的反应能力。宏碁内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏碁知道，生存的每一刻都是战斗。
因此，这个决策架构也非常像传统的军事体系，董事长王振堂是三军司令，九人小组像参谋长联席会议，而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统，很多决策就在这个“作战室”（war room）决定。
宏碁的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。
藩王入帐
为了厘清企业内部各部门的责任，宏碁对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代，宏碁的做法是采取内部转移价格（Internal Transfer Price），总部的SBU（策略性事业单位）在成本加上2%~3%的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。
宏碁对核算体系进行了彻底改革，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其的成本太高，总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。
为了强化全球范围的运营能力，宏碁改造了区域公司的架构。此前，宏碁在每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。
施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军，整个部队的作战能力大大提升了。集中管理，全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心，宏碁对于原先分散的权力体系进行的组织改造，正是解决了全球资源整合的问题。
依靠资源集中，宏碁派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。
速度制胜
宏碁公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说 ：“宏碁之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是 11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏碁的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。
根据产品复杂程度的不同，宏碁大约6~8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔-T有新的处理器发布，宏碁总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。
专注于品牌
宏碁组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏碁将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。宏碁的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏碁能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。当然，这种模式需要宏碁不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。
