文化变革 ：分享、信任、沟通
在创业时期，宏碁树立了“人性本善”的企业文化，给员工更多的发展空间，去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等，鼓励大家去“拼天下”。
全球化给宏碁的企业文化带来挑战，来自不同国家和文化背景的高管团队、员工，每个人都会有自己的价值观，而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程，但企业领导者也不可能对全球100多个市场的运营过程作出判断。
因此，在王振堂和兰奇先后担任CEO，全球市场大幅扩展的时候，宏碁企业文化发生了大幅的变革。
分享
宏碁一直被视为台湾IT产业的培训基地，台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏碁。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题：“这说明我们的人才在流失，如果我们能留住这些人，或许会在更多的领域做到世界第一。”宏碁以前一直强调奉献精神，整体的薪资水平不高。在实现全球运营之后，宏碁改变了薪酬策略，强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。
在2001年宏碁开始扭亏实现盈利的时候，宏碁并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上，而是提高员工的薪水，使其比较接近市场水平。
宏碁之所以能吸引诸多外籍人士参与管理，是因为宏碁视他们为合作伙伴，提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此，外籍人士在宏碁不会遇到“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏碁比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。
信任
宏碁是在国际化路程中流过血，吃过大亏的。20世纪80年代后期，宏碁提出了“龙腾国际”的计划，在美国掀起了一系列并购，并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果，宏碁在美国的收购失败，导致巨额亏损。
如今宏碁的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏碁内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏碁现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏碁收购，兰奇成为宏碁意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏碁欧洲总裁，在宏碁最困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏碁电脑总经理，2008年被任命为宏碁CEO。
宏碁的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。
在全球PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏碁更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏碁的人事主管游英基说。
以数字作为沟通基础
宏碁发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏碁强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来的理解都有所不同，所以我们尽量用数字而不是语句来沟通。作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。
作 为 沟 通 基 础， 宏碁内 部 的 财 务 报 告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。
简单和结果导向
宏碁每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法？”对组织和流程的不断简化，使宏碁形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏碁对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、简单化、结果导向是企业全球整合运营所不可避免的，否则企业就失去了统一的评判标准。而宏碁所强调的信任和分享机制，则使其在文化上更能赢得优秀的人才。
