【图注：TPG入股广汇汽车后，不但派出金珍君做其CEO，还从市场上挖来一部分管理者（图为：广汇汽车CEO金珍君）】
【图注：TPG入股广汇汽车后，不但派出金珍君做其CEO，还从市场上挖来一部分管理者（图为：广汇汽车COO杨波）】
达芙妮是一个典型的先提供企业运营解决方案、再谈投资的投资案，也是TPG怎么进入一个家族控股企业的案例。
2007年，马雪征刚加盟TPG一个月，就被朋友邀请去给达芙妮国际控股有限公司梳理供应链。她到场后的第一个惊叹是：180天库存!用马在联想攒下的运营经验来看，这个库龄简直冗长到不可思议，她当即给董事长陈英杰提出了几项改善建议。随后的一年半里，TPG与达芙妮并未真正展开投资谈判，但每隔两个月就作为顾问给达芙妮提供一个跟进方案。
“没有项目是一进场就一定是要投的。”刘伟琪说，TPG对每一笔投资都会考虑行业、企业、管理层、平台和最终条件。“其他PE一般是希望先谈投资，然后看有什么运营可以帮忙。但我们是反过来，看问题、看我们内部有没有资源去解决，在那个过程当中就变成没有竞争对手了。对我们来说，如果达芙妮没有问题要解决的话我们也不会去做，否则这对我们来说就变成很被动的投资。”
十七八个月之后，TPG给达芙妮提供了一份改进运营的最终方案，在这份方案里，TPG建议达芙妮对自己的运营模式进行根本性的调整，从原来的厂商推动型，走向消费者拉动型。换言之，是从代工商脱胎成为零售商。
“要完成这个转变，所有的供应商、物流、IT系统都要发生根本的转变。”这是TPG的意见。
陈英杰清楚，TPG对达芙妮的帮助已经到达了旁观者的能力极限，要继续依仗TPG的力量完成转身，必须让其运营团队真正进场。虽然据说达芙妮账上有充裕的现金，但他同意TPG“意思一下”。2009年，TPG斥资近1亿美元参股达芙妮，成为金融危机发生后全球第一单亿美元规模的PE投资项目。
作为达芙妮的“第二代”，陈英杰像是接通外来PE与家族的一个桥梁。刘伟琪说，“第二代观念相比老一代都有一定的变通，他比较能接受外来的配合。”在与TPG不断沟通磨合的一年半时间里，陈英杰一边观察TPG，一边去说服家族第一代接受TPG。“随着一代代传下去，家族持股比例一定会稀释。每个企业都想把自己的品牌做成百年老店，可是有没有诚意很重要。你又希望百年老店又希望都是自己人在掌权，那这个跟百年老店的逻辑就有点差别了吧。”陈英杰说，“要做到公众化，每个家族企业都要一些时间去理解、吸收和体会。”
【TPG运营总监曾至键（左）协助泰凌医药董事长吴铁（右）进行运营】
运营团队接手后，TPG的投资项目组并未从达芙妮中退出。“TPG的文化是，一个项目要同一个队伍从头到尾把它做完的，直到退出为止。”刘伟琪透露，2010年1月初，达芙妮斥资2.14亿元人民币收购台湾宝成集团的高端女鞋品牌爱意鞋业60%的股权，他和马雪征带领的投资团队在其中亦有很深的介入。
在与TPG不断沟通磨合的一年半时间里，陈英杰一边观察TPG，一边去说服家族第一代接受TPG
客户化定制运营
“TPG在中国的投资形式有一个特点，我们叫做客户化定制。”马雪征说，“其实在美国做LBO(Leveraged Buyout，杠杆收购)很少做这个，但在中国，几乎个个都是这种项目。”对达芙妮，TPG提供的运营关键词是供应链;对深发展，关键词是信贷文化;对收购IBM PC资产后的联想，关键词是全球生产成本控制;对物美，关键词是品类管理;对广汇汽车，关键词是中央管理。
刘伟琪也负责TPG对广汇汽车的三次投资。2006年，TPG 遇到孙广信时，广汇汽车只在广西、河南、新 疆三个省份分别有独立的汽车经销平台。孙广信希望通过并购实现全国扩张，但TPG提醒孙广信，广汇汽车的缺点是，有三个省份的经销平台，却没有中央管理系统。“要做并购，并购之后的管理怎么做?所以其实最难的不是并购，而是支撑并购的中央管理，要能做到把所有并购资产放到同一个平台上面去管理。”刘伟琪说。
TPG随即斥资1亿美元从孙广信那里受让42%的广汇汽车股权，派出在亚洲的运营合伙人金珍君为广汇汽车搭建三层管理平台，并物色人才。合作一年后，孙广信干脆邀请金珍君来做广汇汽车的CEO。“广汇汽车是TPG在全球提供运营服务的60多家所投公司当中，唯一一个TPG的运营人同时做他的总裁的一个公司。”金珍君说。金是TPG的运营合伙人，但他更像广汇汽车的合伙人。孙广信对他完全放权，只每个星期与他打一通电话交流运营进展，并参加每季度的董事会。
“哪一类项目我擅长，哪一类不是我擅长的，TPG的想法很清楚。如果有的公司就是想要点流动资金，你给3亿美元能换10%的股份，但董事长各方面都挺有主意，也不用你帮忙，这样的话我投进去3亿美元，但一点参与能力都没有，我心里还不踏实，就不去了。”马雪征很干脆地说。
