什么人才才是企业的核心？核心跳槽的背后又是什么呢？怎么化解核心人才的跳槽风潮呢？以下逐一分析。
认识核心人才
一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。他们在企业中所扮演的角色不能或短期内难以被别人替代或备份，是一种“稀缺的人力资源”。
“物以稀为贵”，核心人才在公司的作用无能怎么强调都不为过，在此就不用赘述了。核心人才跳槽的背后
核心人才跳槽的原因不胜枚举，大体可分为以下几类：
1、来自企业外部环境因素的影响。
市场竞争离不开人才的竞争，随着经济复苏，企业正迎来新一轮人才争夺战。预计企业挖人现象会越来越多。2、企业内部人力资源管理制度和体制方面的问题。
①用人机制不合理，在人才使用上，企业论资排辈的现象使人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。在员工配置时无法做到人事相宜，致使工作缺乏挑战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为企业贡献才智的主观意愿。
②企业激励机制不健全。在物资激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心人才的流失。在精神激励方面，企业文化无法得到员工的认同，当然也起不到企业文化所具有的激励和导向功能。
③企业缺乏科学的员工职业发展规划。在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。
3、人才自身方面的因素。
怀才不遇：认为自己的很多建议、想法不被重视，认为公司的运作机制有问题又无力改善，感到自己的才能在这里无法施展。个人规划：个人的职业生涯规划与公司可能的发展状态不吻合。
个人发展：对公司的发展前景产生忧虑，感到没有安全感；对自己在公司的职位发展前景不乐观，短期内看不到发展机会，又不愿意耗时间“用青春等明天”；感到自己不适应在这个行业里发展，另觅机会发挥自己的强势技能。头痛医头，脚疼医脚的短期策略虽然能够暂时化解核心人才流失，从长期来看，还是需建立一套战略性人才体系来应对做好核心人才的管理，避免因核心人才的流失给企业以致命的打击。战略性人才管理体系，包括核心人才规划、招聘、核心人才界定、培训发展、激励、核心人才流失预警、流失后应对等要素的分析、整合、配置。
凡事预则立-----核心人才规划战略性人才规划是在分析现有人力资源的基础上制定出的与企业未来战略实现和未来持续发展相适应的核心人才需求计划、培训发展计划、核心人才结构改善计划、核心人才队伍的获取、培养发展、使用激励计划，以及人力资源的数量规划、质量规划、成本规划、效益规划等。
战略性人才规划是构建战略性人才管理体系的纲领和行动指南，因此制定科学的战略性人才规划是非常关键和重要的。
适才适岗-----人才招聘
企业在招聘工作中一定要坚持人岗匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，抓好招聘关，招聘时不仅要考察应聘者的技能，更要注意考察他们的职业道德和忠诚度。既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的核心人才培育策略、留才策略才能对其行之有效。
火眼金睛识别核心人才-----核心人才界定 为增强人力资源政策对于核心人才的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心人才定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心人才的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心人才时，有三种标准。绩效标准
在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心人才时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心人才。战略标准
入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心人才。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心人才的标准也应随之变动。替代性标准
按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心人才。千锤百炼造就核心人才-----培训发展影响核心人才敬业程度的最主要因素之一是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。
比如某人目前还不能胜任市场总监职位，但其专业和管理能力均比较出众，潜力巨大，有望两年以后出任市场总监职位，那么，在这两年里，公司可以为其设定特殊的培训课程，帮助他达到标准。或者为发展潜质高的员工找高级导师，教他们怎么更高更快地发展，成为公司的核心人才。
软硬兼施留住核心人才-----核心人才的激励1、经济利益型激励
①虽然薪酬不是激励核心员工的最重要的因素，但还是不容忽视的。设计薪酬体系时需要注意：解决内部的公平性和外部的竞争性；与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。
②采取灵活多样的福利措施。如强制性福利，可解决核心员工的生活保障和后顾之忧；弹性福利更注重人性化的管理，满足核心人才的不同需求；特殊性福利可获得额外的收益，为核心人才带来心理上的自豪感。
③股权激励
设计符合企业个性的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，让核心人才成为老板，充分发挥高管核心人才人力资本价值潜能，达到老板与员工同心协力，实现双赢的目的。2、精神价值型激励
①建立畅通的沟通渠道，制定情感关怀制度：畅通的沟通是密切联系领导与核心人才的纽带，也是保证企业采取更为人性化、个性化方式来满足员工需求、制定情感关怀制度的前提。主要通过以下方式：实施制度化定期沟通；拓展沟通渠道；领导以身作则，经常深入到核心人才中间，与其进行面谈，高度重视核心人才的层次需求高、心理期望值高而企业忠诚度低等问题，并及时解决实际问题。通过上述方法，在企业内部建立起良好的沟通氛围，培育一套以良好沟通为特色的价值观和理念。通过积极的沟通，及时为员工解决工作生活中遇到的问题和困难，及时对员工关系进行调整，建立起核心人才与企业之间的信任，使员工感受到公司的关心与支持，进而全身心融入到企业的发展中，充分发挥积极性和创造性，贡献更大价值。②提高核心人才满意度
针对核心人才自身特点，制定工作激励制度是提高其工作满意度的重要途径。工作激励制度主要包括为核心人才设计富有挑战性的工作，以满足其自我价值实现的最高层次的需要；提供发展空间，以充分发挥员工的积极性、能动性和工作热情，提高核心人才的企业忠诚度；给予核心人才持续不断的培训，使其具有一种终身学习的能力，从而与组织结成长期合作的伙伴关系；建立培养与使用相结合的制度，将核心人才的技能水平与报酬、奖励、晋升等结合起来，使核心人才获得长期的责任感、成就感和满足感。有备无患-----核心人才继任机制建立核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心人才流失的破坏性。
未卜先知-----核心人才流失预警机制的建立核心人才流失预警是指对核心人才流失进行前馈控制，收集觉察导致员工流失的主要因素，及时采取防范措施，降低核心人才流失的风险。
核心人才分类监控：考虑公司不同阶段战略的需要和不同岗位的核心人才对公司的价值贡献的大小，确定核心人才监控力度。依据核心人才类别和市场人才供给状况，对价值贡献大市场稀缺的核心人才加大监测力度，重点预警，降低人事风险。
某公司按照员工流动规律，对服务公司三个月、一年和2--4年的核心人才重点监控。服务公司三月和一年期间的员工处于对公司的认可期,属流失高峰期；服务公司2-4年的员工，因对工作因熟悉而产生的倦怠，或公司内部晋升通道不顺畅，无法满足核心人才的主导需求等，尤其是核心人才的流动率加大。再见亦是朋友-----核心人才离职管理一个公司发展到了一定的程度，不可能满足每一个员工各方面的要求，有的人想跳走，想谋求更好的待遇和更好的发展，那是很正常的。但是一些企业未做好离职管理，员工在离职后与企业对簿公堂的事情也时有发生，最后不管结局怎样，双方肯定是两败俱伤。
其实离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们将可能成为公司最主要的“客户”。
如麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。另外有些公司采用不计前嫌，让好马回头也是一个不错的策略。
只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，建立一套战略性人才体系，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地，化解核心人才的跳槽风潮。文章来源于柏明顿顾问
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