日本与中国同为儒家文化圈内的国家，子承父业，薪火相传的传统情结在日本同样浓重。发展先行一步的日本企业界在传承方面有何经验与警戒之处，便是我们本期摘编日本BP社《Top Leader》专稿所希望带给大家的。
父辈向子辈交接经营权，既是让公司焕然一新的机会，同时也是公司走向衰退的原因。现在社会讨论提高征税的声音高涨，今后，遗产继承税或许会成为中小企业事业发展的障碍。如何防止坠入企业传承的陷阱，有必要进行探讨。
陷阱1
公司元老会成为继任者的对抗势力
继任者和元老的对立，使得公司在继承事业中受挫，这是非常典型的例子之一。
A社创立于20世纪70年代，当时大概只有20名左右的员工（服务行业）。公司的创始人早早地就想培养他的长子成为继承人。长子进公司之后，他父亲就把他当做接班人，积极地安排他参加各种培训和学习。
创始人去世之后，他的儿子掌握了实权。但公司内部很快就出现了不和。第二代继承人上位不久就想要对公司运营制度进行革新，而两个元老却反对革新。这样一来，双方就开始公开对立。
公司内部分裂成两个派别：“第二代继承人派”和“元老派”。改革无法顺利推进是自然了。非但如此，元老还在公司外部大力批判第二代继承人，以至于在一定范围内，人们因为派系斗争而产生了不安，变得人心惶惶。感到厌烦的第二代继承人，便去参加那些和他有着同样烦恼的第二代经营者的聚会。此后继承人对处理公司事务就变得不那么积极了，反而喜欢参加公司外部的一些活动。如今这家公司的业绩还在不断地下降。
为了避免这样的事态发生，最简单的方法是：上一代公司负责人即将隐退的时候，在深思熟虑的基础上，让公司元老一起退休。因此，创始人很早就应该开始拟定继承的计划，让公司元老有所觉悟。
而另一方面，作为第二代接班人，应该尽量避免剧烈的改革。就算是那些从小就接受系统接班人教育的人，继承家业后也会产生一种欲望：希望通过自己的力量改变公司的旧制度和旧的经营体制。如果他们进公司后发现公司内部旧态如故便开始唉声叹气，因为焦躁就立马进行剧烈改革的话，那样是很容易引起员工的反感和反对。这样的例子举不胜举。
一旦与公司元老发生对立，除了让元老们辞职别无他法。最大的出租车公司，日本交通的第三代继承人川锅一郎在继承社长这一职务时，就解雇了大约100名经验丰富但不支持改革的老员工。
川锅社长说：“在不动产投资中急剧增加的负债使公司面临重重危机，尽管如此，人员的调整更是一种辛酸的经历。但那个时候要是犹豫不决的话，我想公司早就已经倒闭了。”
就算是上一代公司负责人非常信任的公司元老，能与第二代接班人携手努力把公司好好经营下去的例子是少之又少。要想战胜在事业继承过程中元老的阴谋诡计，唯一的方法就是适当采取一些相应的手段。
陷阱2
上一辈很难做到彻底放手
“上一代很难做到彻底放手”，这也是在公司换代经营时导致公司衰退的一个共同项。
父辈“垂帘听政”，对公司经营指手画脚的结果，就是导致后继者无法获得成长。“握有公司实际经营权的是80多岁的创始人，但60岁的总经理儿子却从没有同金融机构打过交道”、“从没有让40岁的公司继承人、儿子看过财务报表”，这些都是实际的案例。
在日本关东郊外经营零售业务的B公司第二代经理，一直对父辈的干涉很是苦恼。即使自己已经继承公司，并且对营销方式以及公司经营理念的确定进行了重新审视，但父亲对于儿子的改革方案却全部否决，自己还不能同父亲大吵一架。这样的案例如果一直重复上演的话，会导致公司士气低下，业绩停滞不前。
想要解决这一问题，只有公司继承人要求父辈对公司经营保持一定距离。
B公司的情况是，在第二代继承公司以来的第10个年头，他费时费力招聘进公司的新员工，却因为一点小事，遭到其父亲的斥责，并被辞退。
第二代总经理流着泪向其父亲进行抗议，十年来心里郁积的愤懑和盘托出。但是，其父也只是轻描淡写地说：“没注意到你会有这样的烦恼。”之后，父亲逐渐对公司的经营保持了距离。
一般来说，创始人对于公司的生意比起其他任何事情都喜欢。即便引退之后，可能也无法专心于旅行等兴趣爱好。作为子辈理解父辈这样的心态，对父辈小心翼翼，可能便会陷入像B公司这样的状态。但是，要使公司永续经营下去，最高决策层绝不能出现双头执政。
海外结婚仪式的倡导者，Watabe Wedding公司的渡部隆夫董事长在两年前，即确定其长子秀敏氏为总经理，他在交接代表权的同时，也退出了董事会。想暂时设立“垂帘”的秀敏氏当初对父亲的决定有所困惑，但如今的秀敏氏一直在强调“如果当初父亲没有完全引退的话，或许至今自己都不会萌生作为经营者的觉悟”。
只有父辈交接公司所有的经营权给继承者，彻底放手，这样后继者才不得不认真考虑今后公司经营的方向。虽然作为父辈或许会有些担心，但是这也是防止陷入企业传承陷阱的有效方法。
