谢莉说重庆市场就可以容纳300家奇火锅，她显然对今天的成绩还不满意。1997年深秋，谢莉的丈夫余勇创办了“奇火锅”，而她2008年凭借奇火锅拿到了风靡一时的《赢在中国》比赛总冠军。

　　比赛改变了谢莉的管理思路，也吸引了更多优质加盟商，之前奇火锅拥有直营店7家，接近200家加盟店，两年多以后，奇火锅直营店达10余家，加盟店已接近500家，直营店和加盟店迅速有了成倍的增长。不止如此，谢莉由此获得了由软银赛富、IDG、今日资本三家国际著名投资机构提供的1000万元人民币创业基金，在被大佬青睐之后，谢莉一不小心也成了众多草根创业者的“偶像”……

放手

　　谢莉参加《赢在中国》有她自己的原因：在管理上遇到瓶颈，工作起来很累很累。一直以来她对员工要求严格，就像母亲教孩子走路一样，手把手地教他们。但凡开会，她都会仔细地嘱咐中层管理人员，这件事情应该怎么做，那件事情该怎么做，似乎所有事情她自己都要思考。而《赢在中国》那些评委的点评，很多点出了她的软肋和欠缺。

　　参加比赛的整整九个月里，她一直担心公司会出什么状况。回来以后谢莉开始有意识地进行目标式的管理。她开始慢慢地跟员工制订周目标、月目标、年目标，对中间的实施过程放手，只是到了需要总结的时候，才开个财务数据分析会，这个店为什么没达到目标，那家店为什么超出目标很多，做得最好的店长说说他是怎么做到的，做得最差的店长也来说说是怎么做的，然后一起总结原因，工作方法不好的就进行调整。遇到员工碰到难题找她咨询时，她也不再直接给出答案，而是让员工带着答案ABC来，由她来做选择。“现在我做起工作来很轻松，基本上一个星期只到公司来一次就OK了。很多问题一个电话就可以解决。”谢莉说。

　　不过，刚开始余勇还不能接受谢莉的改变。余勇从底层一步步走过来，更是习惯了亲力亲为的管理方式。一直以来，余勇的工作是负责奇火锅的广告部、拓展部。以前余勇做一份广告，明明发展部经理已经完成，作为领导，进行审稿即可，他却详细到关心怎么排版，甚至是错别字，每天熬到三更半夜，第二天头昏眼花。后来，谢莉开始说服余勇也放弃手把手的管理方式。

　　“说服他的过程挺漫长的。”谢莉说，但是她不断地让余勇接受这样的观念——公司支付工资更重要的是用员工的脑子，而不是用他们的手。亲力亲为的方式没法把企业做大，而且自己很累，因为精力有限。与此同时，谢莉负责直营店、加盟店的管理，放手以后这部分员工工作相对轻松，而且每个月的指标、每年的指标还是年年增长，于是谢莉的管理论调慢慢有说服力了。“他还在转变的过程当中，但是我已经很轻松了。”