当近期最受瞩目的俄罗斯投资家DST CEO尤里·米尔纳(Yuri Milner)要在中国做大交易时，刘强东的京东商城是他的第一选择。
从双方首次接触到正式宣布，历时不到4个月。这是一笔典型的DST式闪电交易：投资消费互联网、获少数股权、晚期财务投资、让企业不急于上市。刘强东也是米尔纳欣赏的那一类企业家，有宏大的梦想和愿景，专注于自己的企业，并下决心大干一场—接受《环球企业家》的采访开始，他就明确表示不想做“中国的亚马逊”，“京东必须就是京东，有自己的特色。”
京东商城最大的特色就是快。从2005年开始，它每年增长速度在300%左右，2010年销售额达102亿元，今年预计能到240亿至260亿元，单月销售即将突破20亿元。今年1月的整体发展速度就已突破去年做的规划，今天制定的制度和流程可能下个月就要调整。
刘强东一边迅速扩张品类，一边大举投入仓储物流等基础设施。上海在建的“亚洲一号”超大型仓储中心投资20亿至30亿元，今年还要同时开工7个一级物流中心，平均每个投资额都在6亿至8亿元。在这些一级物流中心最快于2013年建成之前，京东不会考虑上市。而按照刘强东的整体规划，京东仓储物流体系的最终建成需要5年、150亿至200亿元资金。
如此大手笔之下，如果资金链会断裂是刘强东成就伟大电子商务企业最主要的阻碍，这个阻碍现已不存在了—刚刚公布的第三轮融资中，京东获得包括DST、老虎基金等著名投资者在内10亿美元以上的投资。这是中国互联网迄今最大的一笔融资，其中仅DST就投资5亿美元，让京东得以与Facebook、Zynga和Groupon等其他DST著名投资项目相提并论。
无论从哪个角度，刘强东和京东都是中国电子商务热潮最恰当的代表—外界将其视为“要速度规模不要命”的草莽之徒，他们自己总结为高效、快速和激情。这家中关村起家的公司至今保持着很强的执行力。卖场站柜台的是能为两三千块钱拼命的人，这让京东采购人员成为电子商务行业内效率最高的队伍。刘强东本人亦是如此。他不喜欢絮絮叨叨的论述，厌烦浪费时间的形式主义，要求用事实、数字、客观情况而非个人主观判断说话，开会极少超过20分钟。大货仓的人曾为刘强东要旁听的一个方案准备了30多页PPT，负责物流的副总裁张立民告诉他们删成5页足矣，说清目的、流程、所需资源、结果、部门配合和时间表即可。
很难说刘强东在极速扩张和耀眼光环下有没有自我膨胀。一位与他相熟的人士表示，从耐心圈地、放弃盈利、不急于上市、专心做基础设施建设来看，答案倾向于否定。
事实上，刘认为京东并不激进，京东用了6年才扩张到全品类，这比很多电子商务后来者审慎很多。他也不认为京东草莽：“精英打不过草莽算什么精英？所以京东才是精英。”他对别人怎么议论不以为意，只将网站上用户留下的负面反馈视为耻辱。京东已是中国最大的网络零售商，其内部反复灌输的理念还是“只要不努力，明天就可能死掉”。即便外界认为京东已接近“大而不倒”，刘强东却认为远未达到足够的安全值。显然，这才是他真正在意的事。
谨慎的冒险
刘强东被贴上大胆、激进、冒险的标签并非没有理由，2005年向电子商务的彻底转型就是例证之一。此前京东在保持线下渠道的同时尝试了一年电子商务，前者仍是95%销售和利润来源。抛弃95%而押注5%，对任何人而言都是一次危险的下注。那也是刘强东迄今最艰难的时光，晚上时有失眠，还开始沙漠越野以释放压力。
这场冒险并非全凭运气的赌博。刘强东之所以敢押注电子商务，依据是2004年12个月京东电子商务销售额的月度环比增长曲线“一看就让你震撼”；而资本则是此前6年创业攒下来的2000万元，即使在亏损很严重的情况下够撑两年。事实上从2005年开始，京东一直都在盈利，直到2008年开始大举投入物流建设。
“必要时肯定要冒险变革。在看到未来隐藏的巨大危机或机会时都要变革。等危机来了再变革就晚了；而新的机会下，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？”刘强东对《环球企业家》说道。他决策是否要冒险的机制并不复杂：先看风险和机会有多大，如果潜在收益大于潜在风险，而且即便全部做砸了也能承担，就放手去做。关闭12家连锁店花了约半年时间，2005年底发现线上收入比2004年增长200%，刘强东一下子感到京东的未来很明确了。
接下来的冒险是品类扩张。到2006年时，京东还只有IT产品，连手机和数码相机都没有。3C数码、小家电、大家电的3次扩张都遭到包括投资者在内的众多明确反对。董事会曾花了3个月论述品类扩张的风险，刘强东不为所动：“反对的声音我要听，但反对无效。我也不需要说服他们，因为我控制董事会。”他反复对董事会强调，他理解扩充品类有风险，“但你们要相信我”。他甚至不向董事会交代具体时间表，因为发展起来有一个自然的时间线，比如一个品类两年都没有做起来就是失败。
刘并非对风险视而不见。他清楚品类扩张开始都必须“输血”，如果输了一段时间未见成效而放弃，投入的资源立刻化为现实利益损失，很多电子商务公司都死在这一关。更糟糕的打击在于团队信心受损。“所有京东人都知道我们要上小家电，如果失败了，就会有人担心未来还能做成几件事、公司还有多大发展空间。”
2006年开始的这3次品类扩张都极为成功，从那以后，刘强东向日用百货、食品饮料、图书音像扩张再没有遇到太大反对。2009年上线的日用百货在2010年就取得7亿元的销售额，刘强东预计今年能到35亿元。
“他(刘强东)会充分考虑反对意见，但争论后认为自己对的一定会坚持。即便别人不能理解也得执行。”负责IT数码采销的副总裁孙加明对《环球企业家》说。“这几件事都证明他很有战略眼光，包括2007年开始建设的自营配送。”当时不论是公司内还是行业中普遍认为应该外包给更专业的物流公司，但刘强东又一次力排众议。因为他看全年数据时发现，70%以上的投诉来自物流配送，而且随着销售额增加，这方面的绝对值增加很可怕。当时刘就认定物流是京东未来5年最重要的战略，第一二轮融资的70%都是投入到物流。
不难看出，京东历史上最重要的决定几乎都在2008年之前做出，都是刘强东在普遍的质疑和反对中执意坚持的结果。但刘同样有其谨慎的一面。“2008年京东就提出，做到今天存活是第一位的，这之前我们更偏好风险，2008年后更偏向稳定，稳定是对客户最大的负责。我们做任何事，都不能风险大于收益。”刘强东对《环球企业家》表示。
他的谨慎体现在很多地方。比如与投资者定的销售目标都是比较容易实现的：2008年是10亿元，最终实现14亿元；2009年是30亿元，最终实现40亿元。他只在需要的时候才会融资；虽然不在乎股份被稀释，但很在乎是否能牢牢掌控董事会。融资时他非常看重股东协议，会聘请国内、香港和美国的三大知名律师事务所把关。曾与投资者签的合同有几百页，因为每一页都要签字，光是这一项就进行了4个多小时。
“一定要说清楚哪些是投资者可以在法律上有效反对的，比如最核心的股权变动、企业借款达到一定规模等保护投资者利益的。除此之外运营层面他们任何权力都没有，反对在法律上是无效的，我都可以不听。”刘强东说。曾经有投资者希望给京东任命一些高管，但经过谈判，这些提议最后几乎都被拒绝了。
系统的建立
民营企业从不缺乏英雄老板，刘强东在京东也是这样的角色。他卖过电脑、做过系统、谈过供应商，熟知所有环节。“最初他每个业务都管，甚至你打的每个电话应该说什么、不应该说什么，他都会指出来。”从2001年就跟随刘一起创业的孙加明对《环球企业家》回忆道。京东2004年开始做电子商务时孙就负责采购，让他印象深刻的是，只要是稍微重要一点的供应商刘强东都和他一起去见，日复一日地宣讲与京东合作对他们有什么好处。这样的日子持续了一整年。
早年的艰苦创业使刘强东和老员工之间有深刻的感情联系。如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，就是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。当时刘每周总有三四次叫上员工一起吃饭，渐渐形成了内部聚餐的惯例。到现在，京东高管还会定期聚餐，刘强东也尽量不定期和普通员工聚餐。但与员工聚餐的习惯越来越难坚持下去，毕竟京东已是8000多名员工的大公司。
与此同时，越来越多的新鲜血液涌入。2007年获得第一轮融资后，京东开始招人扩张。当时3名副总裁，但现在这一职位下负责各个业务的多达12人。除了少数早年一起创业打拼的旧部，大部分来自卓越亚马逊和沃尔玛等公司，与京东的中关村文化并不天然适应。
以曾任职顺风快递的张立民为例，他加盟京东后最感惊叹的是高效。每天例行的早会上提出的运营问题当天就要有解决思路甚至结果，很少有拖延到下周的，更不可能跨月。通常早会过后一个小时，所有决策已经下达到各个条线，开始执行。早会的习惯从刘强东创业之初到现在，坚持了十几年。
基层员工的扩张和流动速度更快。刘强东透露，到2011年底仅仓储物流部分的员工就会增至1.2万人。来自传统行业和电子商务行业的各级职业经理人和员工、刚毕业的大学生，甚至台湾、香港和外国人纷纷进入京东，文化融合和规范管理无疑是巨大挑战。
“京东发展得太快，现在只能做粗犷管理，精细化管理还做不到，真正的核心中层也还没有完全形成。”一位京东人士对《环球企业家》表示。此外，一位与京东曾有合作的供应商表示，能明显感到京东新老员工不一样的行事方式和风格，“这在谈合作时并不好”。
