谁是联想投资总裁朱立南最想扮演的电影人物？
不是《教父》中呼风唤雨的黑帮老大，而是《让子弹飞》中的土匪张麻子。朱的选择只有一个原因：“站着把钱挣了。”
在以回报率为王的中国投资界，朱立南这个鲜少抛头露面、又讲究做事品格的“张麻子”并不是最被外界追捧的投资家，却是一个值得尊敬的人物。他是中国风险投资(VC)行业最早的试水者之一，更在过去10年将联想投资打造成标杆—现在，联想投资管理着共计60多亿元人民币的资金，拥有四支美元基金和一支人民币基金，投资回报率在业内处于领先水平。一个可资佐证的数据是，在China Venture刚刚公布的2010风险投资评比中，联想投资是唯一一家在“年化收益率”和“投资回报率”两个指标均为满分的公司，同时还是“仅有的连续3年在榜单上位居前5的两家VC机构之一”。
某种程度上，朱立南和联想投资的经历也是中国本土VC成长史的一个缩影。
在资金和投资几近泛滥的今天，联想投资当年因为缺乏经验和历史记录而艰难筹资的种种故事，听上去像遥不可及的“忆苦思甜”。他们出身制造业的联想系，刚刚成立即遭遇互联网泡沫破裂后的市场萧条。随后的一段时间里，又面临着外资VC在2005年后大举进入和本土VC雨后春笋般涌现所带来的激烈竞争。如今，稳居第一梯队的联想投资涉猎领域已从最初专注的泛IT领域延伸到从TMT到传统的各个行业，投资对象也从海归派和高校学生发展到各种背景的实业家和草根创业家。
现在，提及联想投资，无论投资界还是企业圈，与之打过交道者都乐于给出好评。事实上，中国很少有VC像联想投资一样，已完成了一个8至10年的基金周期，这使得对其成绩做完整评价成为可能。首次面对媒体做10年回顾的朱立南对《环球企业家》总结出两句话：超出预期；还可以更好。
朱立南并不后悔过去10年做出的任何一个决定—“我宁愿有时让他们犯错误，然后大家一起总结。如果一个组织里什么事都由我来推动，肯定会有问题”—只是遗憾不可避免。他主动放弃过更多“中国特色”的投资机会，尤其是赶在上市前进入能赚快钱的项目。朱承认这些都是特殊窗口期的赚钱机会，也是一种方法，但他坦承自己不是喜欢“踩着红线去抓一些机会的人”，他强调自律，又自嘲对品格的追求是“知识分子的臭矫情”。这些自然会影响联想投资发挥“中国式创造力”，但也正是业绩数字之外他和联想投资让人尊敬的地方。
真正的问题在于，偏于稳健的联想投资如何在喧闹芜杂的投资界变得更具创造性和进攻性。如朱立南所言：“我们赚了不少钱，也有一般意义上的明星项目，但目前还没有投出一家真正伟大的公司。这就是第二个10年联想投资要研究的。”
投资家的炼成
“J曲线”是投资界都很熟悉的术语，指企业获得VC投资后，运营业绩先下降再回升至高点的成长过程。事实上，这也是对联想投资10年经历的最恰当描述。
最艰难的时候是2003和2004年，那时来自母公司联想控股的一期基金3500万美元已经投出去，二期基金刚刚很艰难地募到钱，不但一个退出项目都没有，甚至好几个被投企业跌入谷底。朱立南奔波于欧美市场募集二、三期资金时，苦于没有实质性的成功记录能展现给潜在有限合伙人(LP)以取得对方信任，进展艰难。当年他在慕尼黑募资时，人生地不熟，都是提前一天去约定地点踩点，以保证第二天能按时到达会议地点。即便如此，直到谈完了，“都不敢问对方能给我们投多少钱。”
转折发生在2004年。当年5月，中讯软件在香港主板上市；8月，卓越网被出售给亚马逊，换得13倍回报。那时，朱立南才长舒一口气—尽管，从绝对回报来说，这两个项目的退出时点和方式都算不得完美，但“正处于低谷的联想投资团队最需要的是正向鼓励，这是我必须从一个组织的角度、一个公司的管理者角度去考虑的问题。”自此，联想投资从低点迈进爬坡期。
现在，很多LP都是主动来北京，到联想投资的办公室面谈，而朱立南在谈完之后也会跟对方说能给他们的“最小额度是多少”，因为想进来的钱实在太多。比如，2008年完成的规模为3.5亿美金的第四期基金募集，实际有近10亿美元资金希望进来。
回过头看，艰难时刻正是历练联想投资耐心、韧性和自我认知的关键时刻—如果一开始就通过上市前的晚期项目赚到很多钱，刚开始做投资、还没摸到门道的团队会觉得赚钱太容易，进而以为自己无所不能。但在那段低谷期，投资团队无比焦虑，火气特别大。
一期基金出现了3个清盘案例，后来都成为反复分析复盘的宝贵经验，并保存在联想投资的内部知识管理平台中，所有员工都可以查阅：一家做电子支付的公司败于产业大背景还不成熟，其余两家的问题更多出在人和事本身。比如创业团队是海归，并没有真正想清楚是否在中国长期发展，同时受远在美国的家庭的牵绊，一遇到困难就想退缩。这使得后来再投资海归创业者时，联想投资都会对创业者的方方面面做综合考量。
“企业失败的原因有时很简单、有时是综合因素造成的、有时因为人不合适、有时因为事本身。这样一个个问题摊开来分析真的很有用。”朱立南对《环球企业家》说。决策过程中，可能有10个赞成原因、10个反对原因，但需要的只是一个“YES OR NO”的判断。复盘帮助联想投资遇到新问题时以更广阔的角度思考，找出最重要的关键因素，并最终形成“事为先、人为重”的方法论。
早年朱立南会与所有被投企业的CEO沟通，卓越时代的陈年即是其中之一。据朱回忆，文学气质浓厚的陈第一次见面就会问“人活着为什么”这样的终极问题。但他很快发现陈年虽不是商人出身，这种细腻和敏感用于商业却会有很大价值：“这种对终极问题的思考令陈年对商业细节的把握和判断比其他人抓得更细致。”
对陈年价值的发掘很大程度上是在朱与陈两人的日常交往中完成的。陈年对《环球企业家》忆起他们当年经常在一起喝酒。朱立南会跟陈年分享自己的经历，比如当年自己创业时的最低谷，欠别人很多钱，拼命想办法还清。这样的经历让朱真正认识到商业、社会和人：“你赢和输的时候，周遭的变化，比商业模式什么的更刻骨铭心。”当时还没有在企业中真正做过的陈年受此影响很大，直到现在他还很敬重“有承担、有决断”的朱立南。
创业经历让朱立南更理解创业者的心态和焦虑、对投资者可能的恐惧，以及内心的不同追求。他强调投资者和被投企业要建立起相互信任的平等对话体系。“我可能会跟他说这不是你最需要做的事、我的认识是什么，但一定要双方达成一致才正式开始做。即便创业者的想法不可理喻、投资者有权力否决，也要想清楚这样做的后果是什么、值不值得、有没有更好的方法影响他，比如事后复盘。”朱立南对《环球企业家》说。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情绪远比你自己爽不爽重要得多。特别不能对创业者颐指气使，要克制。”对创业者的尊重使联想投资赢得了创业者们的极大信任。
同时，无论是朱立南的个人经历还是联想系起家的联想集团20多年历史，都促使联想投资从一开始就将为被投企业提供增值服务作为核心竞争力之一。目前的局面是，所有VC都会将这作为自己的卖点，但真正像联想投资这样做到极致的并不多。“他们确实是在一点一点地很实在地帮助企业，而不只是说说就算了。”与联想投资做过多次交易的华兴资本创始人包凡对《环球企业家》表示。
更重要的是，联想集团20多年的产业背景和历史经验，已累积出“建班子、定战略、带队伍”等一整套可被复制的企业管理一般规律，这是联想投资不同于其他VC的独特之处。他们的人员编制可能是投资公司中最多的，就是因为内部设有专门的管理、法律和财务顾问体系，协助项目团队帮助被投企业建立起需要的能力。
“每家企业情况都不一样，提供的增值服务就必须是定制化的，而不是通用公式的模块化。这就像中医治疗，每个药方都不一样，治好了本，标自然而言就解决了。”联想投资首席管理顾问王建庆对《环球企业家》说。她已在联想工作了15年，深谙联想的管理文化精髓。拉夏贝尔创始人邢加兴就对《环球企业家》表示，被投企业对王建庆的“争夺”十分激烈，每次请她去公司讲课都要提前很久预约。
其被投企业之一康龙化成的CEO娄柏良也对《环球企业家》表示，因为联想投资熟谙制造业，当他们遇到重大问题都会先和联想投资沟通，再请后者作为自己的代表去和其他投资者沟通。
