抓住风险
走出“J曲线”低点后，朱立南的最大挑战之一，是将联想投资从脱胎的制造业文化转变成投资业文化。
2001年联想投资正式成立后的首场誓师大会，朱的演讲题目就是《我们需要改变什么》。几万人的联想集团是科层制，讲究上情下达、令行禁止，但几十个人规模的投资公司是合伙制，需要更多的是自我驱动，每个人都得自行决策并为之负责。朱立南必须将螺丝钉变成发动机，且让发动机朝同一个方向运转。
以项目决策时发表意见的顺序为例，刚开始时随便谁先发表意见都行。但朱很快发现，尽管他的决策权和其他人一样，并无一票肯定权或否定权，但他先表态还是不可避免地影响到结果。于是流程几经调整，最终实现了他个人对投资决策的影响降到尽可能最小的目标。
某种程度上，谨慎是联想投资的天性。它脱胎而生的联想长期以来做的是“从10%毛利中赚2%净利”的辛苦生意，对风险极其敏感，而联想投资第一批人几乎全部来自联想。虽然柳传志在交给朱立南第一笔3500万美元时说这是“交学费”，但谁也不敢让联想攒了10年的利润就这么付诸东流。再加上朱立南对一些机会主义和踩红线做法的摒弃，联想投资的谨慎不足为奇。
对此，朱立南已开始反思如何提高作为一家风险投资公司的风险阈值，以便抓住一些风险高、回报可能也很高的项目。比如，联想投资错过了当下移动互联网领域的热门公司之一UCWEB。它的现任CEO俞永福当年就在联想投资工作，力主投资这家公司，朱立南也支持投资，但项目最终未能通过。
“对风险投资来说，不能念念不忘‘我错过了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金规模还不是很大时，我必须对项目间的风险程度有一个均衡匹配。”朱立南理解当时整个团队的谨慎：浏览器的前景国内外均无公司证明过，很难看清；要不是当时俞永福出走，担任UCWEB CEO，并引入雷军(微博)投资，谁也没法说清它现在能否成长到估值几亿美元。
直到现在，朱立南认为联想投资的风险承受能力还是不够：“要把风险阈值提高，敢于在看好的单个早期项目上投大钱。”身为精于企业文化建设的联想人，朱自然知道改变一个组织的文化过程之漫长和艰难，但他相信随着整体基金的成功和能力的提升，联想投资的胆子会越来越大：“2001年投科大讯飞的300万美元，就用掉了一期基金的10%。将来如果有10亿美元，即便投1000万美元也只是1%，这样相对风险承受能力就强很多。”
从第四期基金开始，联想投资修改了决策机制。目的就是在能承受的范围内鼓励承担更大风险。同时，投资方法也有一些改变。以前，他们希望被投企业多少有一定收入，但现在没有收入的，只要感觉项目和团队不错也会考虑尝试。面对这样的项目，联想投资会在第一轮融资时就进入，如果后续表现不错、前景更清晰，就会加大投资。这是激进和保守之间的折中—虽然一轮轮进入会使投资成本提高，但这样做能在抓住机会的同时，避免一次投入很多资金带来的风险。现在，联想投资每期基金中都有固定数额留给极早期项目。
下一个10年
在风起云涌的投资圈，朱立南有自己的偏执。他真正赞赏的投资风格是从第一轮就进入，一直投到最后上市，并在此过程中帮助被投企业成长为行业翘楚。科大讯飞就是这样的案例，联想投资从2001年第一次进入到2008年上市退出，前后坚持了7年，最终赚到50倍。
有报道称，1997年柳传志说服朱立南回联想时，讲了这样一句话：“朱立南你不太适合自己做公司，因为你赚钱的欲望不够强烈。”对朱而言，“富而有道”永远比财富本身更重要。他也从来不将联想投资当作一期又一期、只需要赚到足够的钱即可交差的基金来管理，而是看重它能否成为投资界里受人尊敬的百年老店。
现在，随着联想投资的壮大，“联想”色彩逐渐淡化。一期美元基金3500万全部来自联想控股，到四期基金中联想控股资金已不到50%。与此类似，联想投资的投资领域也在10年间从泛IT扩展到消费、医疗、服务、清洁能源等多个行业，并从单纯以创新为主题的早期投资延伸到成长期投资(growth capital)。这种扩张是联想投资成长的自然结果。比如，IT业中的软件外包只要横向展开就变成更丰富的专业服务行业，医药外包(CRO)、独立医药实验室等投资机会便进入视线。且随着基金规模的扩大，必然需要挖掘更多领域的机会。
作为投资家，朱立南从不迷信明星投资人和明星项目。“联想投资的每个董事总经理都应该是投出好项目的明星、都能制定出细分领域的投资战略、都有能力募集资金，否则就不是合格的合伙人。”如果说早期联想投资做项目还需要靠联想品牌和个别已树立行业声名的同事，随着组织的成熟，投资业绩的优秀表现，“联想投资”的品牌则越来越被凸显出来。
“在硅谷，一个创业者感到光荣，是因为KPCB或红杉投了他，而不是因为来和你谈的人是约翰·杜尔或迈克·莫瑞茨。”某种程度上，朱立南希望联想投资成为风险投资领域的高盛—它的每个CEO都是华尔街风云人物，但现在，人们更多知道的是高盛这个品牌，而非它的某一任CEO。现在，朱正在研读的书就是讲述高盛合伙制的《Partnership》。
上市或走出国门等宏大命题不是联想投资现阶段需要思考的。朱立南为下一个10年设立的主题，是站在中国VC第一梯队，并在中国机会下投出一家伟大公司：“我的愿景是10年后提到中国投资界，所有人都会说联想投资是最好的公司之一。如果能在这个过程中投出一些伟大的公司，那是三生有幸，是这辈子做VC最大的幸福。”不过，管理3500万美元和3.5亿美元、甚至十亿美元级别的基金绝对不同。美国顶级VC的成功并不在于获得一两次超高额回报，而是几十年都能保持稳定的高水准。
对朱立南个人而言，过去10年是非常享受的10年。投资是他既喜欢又擅长的工作，可以让不喜欢抛头露面的他隐藏在幕后，靠与人建立起的深度信任和理解赚钱。但接下来的10年，他的角色注定更加复杂。一个始终要记住的关键是，联想投资属于联想系。它的成立打响了联想系在投资领域的“南昌起义第一枪”，并为后来专注私募股权投资(PE)的弘毅投资的成立奠定了基础。联想投资和弘毅投资的贡献不仅在于为联想系带来丰厚利润，也在于让联想控股变成更多元化的控股平台，为其日后的上市提供从业绩到品牌的全方位支持。
联想控股的目标是2014至2016年间在香港实现整体上市，并保证最少连续3年利润增长30%以上。以联想系规模论，这是一个宏大的计划。当年联想分拆时，朱立南就在其中扮演了关键的协调角色，可以想见，联想控股上市过程中，柳传志少不了倚重这个他最信任的人。
