企业运作管理有一个的观点：大多数人往往比较相信自己看到的东西，越是可视化的东西，其可靠性、执行力越强。如果我们将业务活动的过程，动态直观的展现给操作人员，操作人员的效率会更高、差错率会更低；展现给管理者，管理者的授权监控问题将迎刃而解；展现给客户，客户的满意度将大幅提升。

在丰田模式中，一个重要途径就是通过质量看板、生产看板、库存看板等十多种工具来限制、提醒或激发人们从事工作或管理活动，通过这种方式将手工条件下的目视化管理发展到了一个极致，同时也给丰田带来了巨大的管理效益。然而正略钧策认为：由于手工条件下的目视管理涉及到大量的、锁碎的、单调又重复的工作，由于员工所属的民族文化不同，其他企业很难摸仿成功，事实也证明了这一点，丰田模式在日本之外的任何国家，其推行都遇到了前所未有的阻力。

信息技术的发展为解决这一瓶颈提供了前所未有的便利条件，信息技术强大的运算能力以及信息传递的实时性、跨地域特点，使得原先需要大量人力的工作，被信息系统轻而易举的完成，目视管理对人的依赖大幅降低。也正是因为如此，建立自动化的看板，已经成为企业运作管理一种新的潮流，被越来越多的企业所应用。

其实在现实生活中已经有很多目视化看板，这些看板已经深入到生活的每个角落，如 “中外运-敦豪”的目视化管理，客户在寄出快递包之后，会收到一个快件追踪号（Track Number），客户可以利用电子邮件、手机或者在“中外运-敦豪”的网站上进行快件追踪，追踪结果中详细列出了货物的运输过程：“从发件人处提取”、“在发件人处操作”、“离开转运地”、“到达转运地”、“到达海关，等待清关”、“清关中”等非常明细的内容，而且还有详细的时间和地点纪录，有了这些记录，你几乎可以在地球仪上按时间画一条清晰的运输路线出来。

对于企业业务流程或者产品流程，是否也能够如此简单清晰的展现给操作者、管理者呢？

答案是肯定的，国际领先企业早已在实践中推广应用，一般过程如下：首先建立各种规则库以及标准库，然后再详细规划业务流程，用业务流程将上述规则库与标准库串起来，最后将这些流程与相关库都固化在信息系统中，该信息系统也称做业务运作平台，在日常经营中，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照相关流程、相关规则、相关标准进行。

要实现订单与流程、规则以及各种标准的自动匹配，必须实现高标准的细节管理。高标准主要体现在两个方面：一是业务流程、规则库、标准库的结构化、系统化，都必须根据MECE原则进行业务设计，才能具备可行性，二是要求流程、规则库以及标准库必须与企业实际情况紧密结合，一方面必须取得员工的认同，另一方面还要具备可操作性。

如此高标准的要求，正略钧策认为：该工作的复杂度已经远远超过软件公司所能理解的范围，同时由于结构化与标准化的要求，也使企业员工的自行设计不具备可行性，此工作必须依靠外部专家力量，特别是管理咨询公司的资深运作专家，对业务进行精细化梳理、规划与再设计，才能满足业务目视化的需要。

在技术实现层面，正如案例中信息主管周鸿儒所困惑的那样，目前大部分市场化软件均不能满足业务目视要需要，原有系统要么改造、要么重建。

* 改造是在原有信息系统基础上进行的，按照咨询公司梳理、优化的业务需求对原系统进行串接，SOA就是为完成该工作提出的一种技术解决方案，使用该技术将PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相关信息提取出来，并在平台上展现。

* 建适用于信息化基础较为薄弱的企业，由于信息系统整合的难度极大，与其费时费力整合，还不如直接定制业务目视化系统，一般来说，新定制系统的架构、系统性、易操作性以及效率都会远远优于改造来的系统。

正略钧策运作中心近2年陆续为国内排名第一的电动自行车企业、排名第一的独立实验室、某大型房地产企业以及国家某部委等多家机构定制了业务目视化系统，系统所体现的规范性以及透明性均得到了客户的极大认同。