〔问题的分析〕矩阵式管理产生的环境和房地产企业矩阵式管理的局限性分析
矩阵结构最早的实践是一家瑞典公司――ABB的前身ASEA，后来ABB将矩阵结构进行了扩充。
ABB公司1993年的年销售收入约280亿美元，公司大约有5000个利润中心，平均每个利润中心40人，雇员总数为206000人。ABB的战略优势是创建了一个全球性的专家网络，使每一个网络成员都可以专业生产他们最擅长的产品，然后在自己领域里取得最强大的竞争优势。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从生产这种产品的另一个ABB成员那里得到新的产品。矩阵的一个纬度是“业务区（Business Area）”，简称“BA”，全球的每一个利润中心都被划入某个BA，业务区在世界范围内集中从事某种特定的产品或服务，例如动力、处理工程、水利发电厂等，可以认为这是产品纬度。1993年，ABB公司大约有50个业务区，在某种程度上，每个业务区可看做是一个全球化的企业。然而，矩阵的另一个纬度是以国别性或区域性划分的地区公司，每一个利润中心又是某个地区公司的一部分。
每一个利润中心都有很大的自由度和权责来决定需要完成的预算和实施相关规划，而且他们作为个体的身份使员工具有归属感。业务区域侧重于每个业务区域内部的全球整合，发挥全球性企业的作用，并整合所属企业。区域性公司发挥当地业务区域一体化所创造的价值。矩阵的每一个纬度上都有与之匹配的业务规划、预算和业绩考核指标。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
分析上述矩阵结构产生的战略支点、划分标准和管理特点，我们不难发现以下特征：
1、企业存在跨产品线共享稀缺资源的压力；
2、环境压力使组织需要提供两方面或多方面的关键产出；
3、组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。
同时，ABB的矩阵式管理还具备以下特征：
1、矩阵每一个纬度上的企业都是一个独立的业务单元；
2、矩阵每一个纬度上的企业产生合作都是全过程的、不分阶段的；
3、随着战略重点的调整，业务和管理重点可以在矩阵的几个纬度之间进行调整。
在一定的经营环境下，当矩阵的一边是业务单元，以利润核算，能够在一定范围内调度各种生产要素，而另一边是公司管理职能，以费用核算，提供资源的共享和关键生产要素的输出，这时的矩阵在管理上还要能够平衡，就只能加强职能线的权力或分离出职能管理基础中所依赖的核心资源，以及与之配套的标准和制度，但又随时会出现由于职能线的管理而影响利润中心利润产出的危机，此时的矩阵会经常陷入内部不稳定状态，会耗去管理层很多的时间和精力。
矩阵管理的前提是提高企业的利润产出，若矩阵的各边都能以利润核算，则自然具备了衡量矩阵运行好坏的衡量标准，有标准就能管理和改进，能够持续就相对比较稳定。若其中一边无法独立以利润进行核算，或是真实的利润进行核算，其在矩阵管理中的贡献就必须以其他利润中心利润的增值进行衡量，这会产生对现有企业财务管理体系的挑战。没有这一个客观的衡量标准，接下来的管理措施就会直接依靠组织的权力分配和制度性安排，这就对今后矩阵管理体系的建立和持续改进设置了深层次的障碍。
接下来，我们分析一下房地产企业项目开发过程。
房地产开发项目，通常经历四个阶段和三个过程，每一个阶段都有标志性节点和相关的产出结果。由于行业法规等的严格管理，开发项目具有严格的阶段性特征，同时各阶段又具有开发过程中的时效性，具体可表现在报批、报建和开发相关程序中。项目开发的利润和风险从前端向后端递减，决策拿地阶段和规划设计阶段风险最大，利润附加也最大，项目施工阶段是成本和费用的集中发生阶段，但在按图施工和预算成本控制的前提下，施工阶段基本没有经营的风险。
从经营目标、风险控制、运作方式、所需技能和所需时间等角度分析，每个过程都有各自的特点：
若将开发过程实施矩阵管理，如下图所示：
按前文分析，上述矩阵结构中最好能分离出两个独立的利润中心，若按利润中心划分，房地产公司只有一个在财务核算中的完全利润中心，若项目公司也按利润中心核算，在投资拿地和规划设计两个过程中的权力划分将会难以界定，尤其是决策权的归属将会非常模糊。若按资源的共享和关键生产要素的输出分析，由于开发过程中的前两个阶段风险比较集中，同时也很难将资源和操作进行分离，这两个环节往往是通过职能的专业化建设来降低决策风险，目前国内房地产企业的实践表明很难形成公认的标准和规则，从而导致这两个环节一般是集中到总部统一实施和决策，项目公司最多只能管理施工建设和楼盘销售这两个阶段。在建设部出台住房市场化政策之前，国内的工程建设管理体系已十分的完善，积累了足够的标准和规则，使开发商在项目施工建设阶段可以充分整合社会资源为我所用。若要实施矩阵管理，在这个环节条件是具备的。楼盘销售各个企业做法不一，有集中在总部同时管理的，也有下发到项目公司加强监督的，这一环节在前期策划科学、完整、实施性强的前提下，操作管理已不是很重要了，这里不在进行深入分析。
综上所述，开发商对项目实施矩阵管理，只能限于工程建设阶段，而不适用项目开发的全过程，这也说明将矩阵管理上升到公司层面的管理方式，是管理实践的一个误区。
