〔问题的解决〕解决房地产企业矩阵式管理问题的有效途径――分级落实项目管理
房地产开发企业成功的核心是对上下游资源的整合，成功的基础是开发项目的成功，从某种意义上讲开发商是以项目为载体的系统集成，所以在企业内部管理方面，最重要的是要解决项目管理机制层层落实的问题。
正略钧策通过多年的房地产管理咨询实践，提出开发商落实项目管理机制的“十字形”管理架构。
下面，我们用本文开始时提出的三个矛盾来检验上述管理架构的有效性。
1、管理层经受双重压力，要解决开拓与生产管理的矛盾。
开发商内部若为两级管理体系，在落实已有地块的项目开发基础上，总部可以分离出一个团队，在董事长或总经理带领下，专职从事资源获取和项目发展，即这种体系可以使项目发展和项目开发各自专业化，为企业今后大规模复制和扩张奠定管理基础。若为三级管理体系，开发商产品线又比较单一，例如万科的单一中高档住宅开发，可以通过长期的企业实践，积累出投资决策、项目开发、规划设计等环节的管理标准和制度，在成熟标准和制度体系的支撑下，管理的重心可以下移，即在初期，项目投资主要由集团做出决策，城市公司主要负责开发，项目公司负责现场管理，到成熟期之后，项目投资可以逐步下移至城市公司，总部只对关键事项和指标进行审批，此时的集团总部将精力集中于与资本市场的对接，开拓开发商的第二战场。
2、关键资源分享的压力，解决资源共享与专业发展的矛盾。
从上述分析可以看到，一个地产项目要经过三个阶段，每一个阶段对管理方式、所需技能和所需时间投入都有所不同，在“十字形”管理架构中，最具核心能力的投资和策划环节集中到总部，这样的总部可以同时支持3～6个项目的开发。若开发产品比较单一，工程管理环节实施矩阵管理，总部同时支持的项目数还会增加。
3、信息处理的压力，解决公司管理与项目管理之间的矛盾。
在“十字形”管理架构中，业务协调部门从业务链的前端实施业务协调，一方面可以处理项目后期的变动与项目整体的一致性，同时也能加快决策速度，另一方面，对于多业态并举的情况，从业务链前端进行协调就显得格外重要，因为办公和商业大多为机构或大客户购买市场，开发商对市场需求的把握要十分精确，项目后期的变动更要以客户需求为转移。职能协调部门对项目目标制定、项目计划的制定和监督实施、项目过程中的相关协调、以及项目后评价和项目公司的考核要投入很大的精力。业务协调和职能协调机制的建立，直接使公司层项目经理从琐碎繁杂的日常事务中解脱出来，项目公司也会感觉到很多协调工作都可以纳入制度化之中，可谓上下收益，只不过是在公司层增加了人员投入，付出了管理成本，但从投入和产出方面衡量一下，这种投入还是值得的。
目前开发商为了追求快速获取土地资源（对外区域拓展）和增加产品在细分市场的占有率（客户细分和个性化定制），从而形成了大规模定制而非大规模生产（相对于电视机之类的产品而言），这样对企业内部管理提出了很高的要求；若是大规模生产可以考虑在计划触发下的均衡生产，追求规模效应；若是定制服务则可以考虑放大产品研发环节，追求单产品的高利润；若将这两种方式融合在一起，就形成了目前开发企业普遍采用的生产方式，不同点在于产品线多少的问题；总之，从竞争战略角度出发，一方面要求要有7只眼睛顶住市场中的11种人，同时还要业务模式和管理体系具备快速复制的可能，这种大规模定制的模式对企业内部管理提出的要求总结为：产品富有个性和模式可复制。正略钧策提出“十字形”管理架构，也是基于上述考虑，希望能够满足开发商对管理可复制和产品富有个性的需求，也希望能在具体实践中得到检验和修正。
