“百年企业”是万达集团董事长王健林给自己定下的发展目标，这四个字在表明万达可持续发展决心的同时，也说明了其不同于一般民营企业的经营理念。今天，王健林被业内奉为商业地产的教父，万达模式成为地产商竞相效仿的对象，“现金流滚资产”以及万达三代产品更替的商业模式更是成为业界熟知的秘诀，行业纷纷效仿，但是，大多数企业在借鉴万达模式时往往形似而神不似，真正形神兼备者不过宝龙地产尔尔，仿佛一道无形的门槛拦在这些追随者面前，进退两难。

“现金流滚资产”的模式知易行难 

万达“现金流滚资产”的商业模式，是其近几年快速发展的基础，笔者认为对其本身的认识存在两个问题，一是现金从哪来，二是资产如何滚，表面看似简单，实则暗藏玄机。

关于现金流问题，笔者曾经对北京CBD万达广场进行简单投资测算，CBD万达广场分两期建成，总建筑面积近50万平方米，其中，一期是以公寓和底商为主，二期主要是商业、酒店和写字楼(整个计算过程除土地成本外，建安成本、间接费用以及税费等主要指标均根据行业水平进行合理假设，售价则参考当时万达广场销售水平)。经计算，项目开发期总投入近50亿元，而前期的销售回款46亿，现金流几乎已经覆盖全部成本，从而保证单项目现金流平衡。笔者发现，在整个项目的运作过程中有两个关键点，一是CBD项目土地成本极低，每平方米不到4000元，比当时相同区域同类地块至少低50%，二是整个综合体项目，销售部分和持有部分配置得当，一期公寓和底商全部出售，用于后期开发投入，二期中只有少量写字楼销售，可能用于补贴经营性现金支出，如此运作保证集团以最少的投入获取最多的资产，那么万达到底是如何做到低价拿地和合理配置资源？

此外，当住宅开发商在招拍挂的战场刀兵相见时，万达却能够让政府以优惠条件出让地块，这些地段往往是一个城市的商业中心或新城规划中心，除了万达广场能够为当地带来大量长期的税收和就业岗位之外，是否还存在其他因素？“现金流滚资产”模式的巨大成功绝不仅仅会卖会买即可，背后深层次的驱动因素正是借鉴万达模式的高门槛所在。

三大核心竞争力抬高模式借鉴门槛

王健林曾说过： “能用U盘拷走的就不叫核心竞争力。”这些拷不走、仿不来的核心竞争力究竟何在？笔者认为，万达核心竞争力主要有三，一是紧密的战略合作伙伴关系，二是全产业链的覆盖能力，三是极高的内部运营效率。

万达拥有庞大的战略合作伙伴资源库，保证其项目在未开业之前招商就已经定了70~80%，在别人眼里的招商难题在万达这里变成了没问题，据了解，目前万达的战略合作伙伴已超过5000家，仅长期签约的就有1200家，其中不乏家乐福、沃尔玛、百盛等大型500强跨国企业。万达第二代“订单地产”其战略合作伙伴的选择标准就已经确定为具有强大吸引力和凝聚力的世界500强企业、社会知名度高、亲和力强的亚洲一流企业或国内相关行业相关地域前三名企业，如此强大的商户阵容，着实是后来者难以短时间积累的重要资源。

在笔者看来，万达在招商方面牛气冲天的原因主要有两个，一是全国项目分布已成规模，品牌知名度水涨船高；二是双赢。在王健林看来，重要的永远是口碑，扶持别人就是扶持自己，只有共赢才是真正的成功，正确的处理商户关系，造就了一大批忠诚度较高的投资者和商户，为万达的招商铺平了道路。

完善的产业链为万达内部高效协作提供可能，其在前期规划设计、后期运管以及终端消费方面无可比拟的竞争优势凸显。早年国内设计院对商业地产粗放型的设计无法真正反映出商业地产的特点，因而在设计创新方面已经无法再依靠国内设计院，于是在第二次管理机构变革中增设了规划设计院。

此外，为了弱化或摆脱对零售和院线等主力店的束缚，万千百货和万达影院应运而生。同时由于百货和院线能够带来大量的现金流，因此万千百货和万达影院与万达商业地产的关系也有着第二层的含义，即能够为地产提供源源不断的资金支持。同时万达也拥有全亚洲最大的商业管理公司，负责项目的后期运营，其经营能力不言而喻。这样，从前端选址到后端零售一条完整的产业链就此形成，成为借鉴者模仿万达的第二道障碍。

高效的企业内部运营是摆在借鉴者面前的第三道障碍，也是最大的一个障碍。笔者认为，万达高效的内部运营主要依赖两个方面，一是采用集权式的强总部矩阵式的内部管控方式，总部负责前期选择、定位、规划、设计、成本、营销以及后期的招商运营，项目部只是具体指令的执行机构，这也是由商业地产的特点所决定的，与住宅开发不同，商业地产的后期运营占据较大比重，因而并非是一锤子买卖，单个项目做细做精才是成功的关键，商业地产的本质应该是追求企业的存续发展；二是万达根深蒂固的企业文化，这种文化的形成基底在于王健林自身的性格，18年的军旅生涯造就了他的军人作风，而这种军事化的管理已经在万达内部达成一种共识。

此外，在项目运作方面，同体量项目，万达的人员配置往往只有同类公司的一半，且项目工期一般在18个月左右，相比行业25~30个月的平均周期也节省近40%。人员调配方面，项目经理调回总部担任职能部门总经理或者相反方向，从未有申述，严格执行。王健林极为重视成本管理，万达的成本管理十分严格，拿地费用、规划设计费用、建造成本、招商租金，都会在项目启动前全部算好，误差一般能够控制在万元以内。万达每年10月都会有招商大会，在一两千个商户面前，万达一般会公布第二年有哪些店会开业，在哪一天开业，而且很少延期，如此承诺都是建立在良好的计划和进度管理的基础上，而这些都与万达内部军事化的企业作风是密不可分的。

思想有多远，路就有多远

万达的三大核心竞争力很好的诠释了“现金流滚资产”这种商业模式背后的驱动因素，现金流要想源源不断，资产要想持续滚动，苦练内功是不二法门。更重要的是，在商业地产领域，前沿的思想、对行业深刻的理解，必将助力万达在商业地产的道路上越走越远。万达对商业地产的理解恐怕早已凌驾于专业范畴之上，已经达到意识层面，王健林在过去的讲话中也曾多次表示，万达已经不是一个地产企业，而更像一个服务企业，未来万达的定位也将是以服务业为主，努力做好商业地产运营商的角色。笔者相信以服务大众、服务社会的心态做商业地产，以可持续发展的思路经营商业地产，万达百年企业的梦想定能实现。