看着台上热闹的签约仪式，台下观礼的国家开发投资公司(以下简称国投)董事长王会生颇感尴尬。作为最大的国有投资控股公司的掌门人，自称“受了一次大刺激”：在中央企业与广东省政府签下的2.5万亿元战略合作协议中，竟然没有国投一分钱的份。
今年全国两会之后，广东省委书记汪洋带队的广东省政府招商团在北京签下249个合同项目，总投资金额高达2.539万亿元。而这一天量投资计划的合作方，涉及121家中央企业中的71家。
“会生，你这老朋友不够意思，都不到我们这儿来投资。”签约仪式之后，汪洋特意跟王会生开了个玩笑。“虽然是一句玩笑话，但我感觉到了，这是个很大的刺激和启发。”王会生回到国投后，立刻组织内部会议，讨论的问题只有一个：为什么71家央企，包括五大电力公司、包括神华、中煤等传统电煤产业公司都能在广东投资，而国投却没有？
得出结论有二：观念落后，产业传统。“我们会干煤炭，一打听广东没有煤矿，扭头回来了；我们去搞电厂，电厂饱和，人家靠‘西电东输’，又扭头回来了；我们想建港口，人家周边都建满了。结果，没我们会干的活了。”仔细分析2.5万亿的签约，王会生发现，这些投资大多数是节能环保、新能源等新兴产业项目。
“我们现在投资的产业还在增长，并且还能保持一段时间的利润增长，但十年之后，当市场都已经进入一个新产业发展的大周期的时候，我们还在挖煤，还在玩传统的那点东西，那国投就会被市场抛弃到一边去。”
这是王会生脑海中存在的国投危机景象，实际上，这一景象已有现实的预演。2011年一季度，央企五大电力集团同时出现亏损，而尽管国投净利润增长达到了84.06%，但国投火电业务亏损吞掉了其它板块的很大一块盈利。
即便是目前还很赚钱的煤炭板块的投资，也开始变得不那么简单了——一些拥有丰富煤炭资源的地方政府，要求投资企业不仅仅是挖煤，还必须搞煤化工、煤制油等等煤炭转化和升级的配套投资。
“如果，我们现在不转变，那么全国31个省市自治区，我们就只能去进入那几个有煤炭资源的省份。全国有煤炭资源的省份不超过10个，也就是说，有20多个省份，我们进不去，在区域上，国投就已经被淘汰出局了。”
虽然电力板块和煤炭板块的投资占据了国投七成的权重，但王会生在内部屡发：国投如果发展到最后手里只是拥有一大批电厂和煤矿，那就是个悲哀了。
“国投不是一个能源资源或其他类型的产业公司，作为一个投资控股公司，要在各个投资产业领域里做好、做强、做优，必须要具备在不断地发展过程中，能够不断优化调整自身结构，实现持续的转变。”王会生认为，“调结构”是国投成立16年来始终在做的事情。
“转变发展方式，对于国投来说，不是什么新鲜事。因为，公司成立以后，一大堆资产，2000多个项目，各行各业，不断地退出，不断地整合，不断地收缩战线，也不断地拓展主营业务。把坏的卖了，把好的发展起来，实际上，国投天天在做的就是转变发展方式，其核心是调整结构。”
下一步，王会生说，国投的任务是要实现‘六个转变’：即从国内发展到国际化发展的转变，从传统产业到新兴产业的转变，从西部到东中西全面发展的转变，从普通到独特的转变，从以自我为主到以市场为中心的转变，从资产经营到资本经营的转变。
就在《英才》记者专访王会生前一天的5月11日，国投董事会宣告正式启动。而第一次以国投董事长身份接受媒体采访的王会生则向《英才》记者披露：我们董事会有9个人组成，5名外部董事，4名内部董事，其中外部董事里两名来自香港，是业界资深人士，3名来自大陆，也都是央企退下来的老领导。
那么，在国家层面上寻求全面“调整结构”和“转变发展方式”的大前提下，对产业、甚至一个公司的命运会产生怎样深远的影响？在完全不同于产业发展思路的投资逻辑下，国投究竟如何调整投资方向？在不断变化的市场环境中，国投又如何在所投产业中建立起自己的竞争优势？一个出身市场却也担负着国家责任的国有投资控股公司，又会怎样实现体制上的破茧？
调整板块 发力水电
“如果一家公司的业务和国民经济捆绑的太紧，那么经济下来，你一点招都没有，所以必须要有一些调节的手段，而这正是投资控股公司的特长。”王会生告诉《英才》记者，曾经占据国投大半江山的电力资产，已经从2007年左右占比总资产65%调整到目前的54%，“今年的目标是调整到50%以下。”
大学学电，毕业分配到电力部工作，后来进入政府部门也是搞能源，对于电力行业，王会生颇有渊源。在很长的一段历史时期中，电力公司在人们的印象中是效益好，利润高的单位，也是投资的热点。在国投过往的发展历程中，电力一直是重中之重，资产占比最重，利润贡献也最重，“说心里话，电力板块确实为公司做出了很大的贡献。”
但从2008年开始，整个电力行业感觉到了一些与以往不同的变化。据业内人士讲“一个是市场冲击，金融危机之后，出现了明显用电不足的情况，发电企业受到影响；另一个是煤价居高不下，一直在高位运行，而电价又调整不了，电力公司出现大面积亏损。”
当前，一些地区出现供电荒，电力专家们认为这只是某些区域内的季节性缺电和一些经济增速较快但又缺煤的省份的结构性缺电现象。从国内目前的总发电装机容量和增速来看，依然发展得非常快。近期在局部省份，电价似有松动上涨的迹象，但在通胀压力之下，电力价格的上调依然困难重重。
“计划电”与“市场煤”之间扭曲的关系，使得电力企业，尤其是火电企业，面对市场，心里拧巴。
事实上，现在一些电力企业在电厂建成之后，不敢投产，因为发电就亏损。电厂建设规模越大，亏损就越严重。但在另一方面，电力企业在火电业务上的竞争，又尤为看重市场占有率，因此很多产业公司不惜80%、90%的高负债、高成本，要在规模上形成优势。这似乎形成了一个难解的怪圈。
对于五大电力集团这样的大型电力企业来说，火电的“政策性亏损”几乎变成了常态，即便2010年一些企业取得了盈利，也并非是火电主业的扭亏为盈。电力企业不得不通过上下游的延伸和多元化发展来对冲亏损。比如，开拓上游的煤炭资源，甚至搞煤化工，在下游兴建港口、物流运输等基础设施，同时提升水电和新能源发电占比。此外，金融等“副业”的利润贡献也被提升到了重要的位置。
与产业公司相比，投资公司更容易把握好自己的命运。2009年，国投斥资60亿元，借航运业相对不景气的时机，迅速切入，组建国投海运船队，加之投资的铁路、港口项目，公司实现了煤电港运几大业务协同发展，完全贯通了整个产业链条。凭借发电企业中少有的完整产业链，国投大大降低了金融危机对电力业务的冲击。
更重要的是，作为投资控股公司，国投可以在自己的产业结构上不断进行调整。“投资公司实际上不是以市场占有率为主，而是以结构、效益和国家需求、市场需求为导向的。”
尽管电力业务仍然是国投总资产中最大的一个板块，但就利润贡献而言，已变得不再举足轻重了。2011年一季度，国投净利润增长84%，不过在公司利润贡献排序前列，已经看不到电力板块的踪影了。
“今年一季度，水电盈利，被火电的亏损全部抵消了。好在国投电力板块中，基本水火各半。”国投内部有共识，除了在今年要对整个电力资产的占比调整到50%以下外，还计划对国投电力板块的结构进行调整。
种种迹象表明，国投正加大水电投资的力度，还有风能、太阳能的投资规模，以及煤窝子里的坑口电站的投资。国投理想化的目标是：水电、风电、太阳能等，包括一些在建还未投产的清洁能源项目的规模，要占到公司电力资产65%以上。
由于新能源发电还存在生产成本、补贴价格、并网技术等等诸多因素的困扰，因此，水电项目成为电力企业近几年重点挖掘的对象。随着水电投资周期的缩短，电力企业跑马圈地，抢占资源，国内几乎所有流域都已经被“分割”完毕。
“五大电力公司，还有神华、华润，都在搞电，所以，如果没有过人之处，你就会被市场挤死。”2004年，时任国投总经理的王会生，找到能源主管部门的领导，汇报沟通了大半年，拿下了雅砻江由国投二滩公司梯级滚动整体开发的批文。而这条国内唯一没有被“切开”，由一家公司开发的流域，正是国投搞水电的一个重要样本。
“3000万千瓦的流域开发，淹地极少，开发完了以后，移民可能也不超过两万人，它的开发几乎没有什么后顾之忧。”在王会生看来，雅砻江流域的开发，是中国水电发展过程中一个具有重大意义的项目，而由国投二滩一家公司滚动开发，则在很大程度上保证了流域资源开发的经济性和利用效率。
而在火电开发上，国投也将更注重项目的“过人之处”。诸如已经建成投产的国投天津北疆电厂，作为国内第一批循环经济试点项目，电厂采用“发电、海水淡化、浓海水制盐、土地节约整理、废物资源化再利用”的循环经济模式。“吃干榨净，还要节能环保，和当地的民生结合到一起。”
投资比例 实业减重
从结构比例上看，国投还不是很合理。
到目前为止，国投相当于一个以电力、煤炭资产为主的，以传统的实业资产占据相当大比例的投资控股公司。按照国投未来的构想，5-7年后，国投的国内实业资产投资比重调整至50%左右，而金融服务业资产和海外投资资产将提升至30%和20%的比例。
2003年，上任总经理不久的王会生提出国投“二次创业”。除了设立至2012年，集团总资产达到2800亿元，利润突破100亿元的十年发展目标外，“二次创业”的另一项重要任务就是根据国家产业政策，优化资源配置，调整资产结构。
