截至目前，国投的电力资产占比总资产为54%，煤炭资产占比14%，加上港口、化肥等资产，整个实业资产投资占比超过了80%，而金融资产仅为10%，其余为国际贸易等服务性资产。
“电力、煤炭、港口、化肥，这些都是传统的基础性、资源性产业，这些产业确实对国民经济有着很重要的作用，国有企业应该把这些做好。但同时，国投的业务结构还要继续调结构，要实现从传统到新型的转变。”
王会生向《英才》记者表示，在实现二次创业的十年目标之后，国投最主要做的就是在下一个五年，完成实业资产、金融服务业资产和海外投资资产5、3、2的比重调整，“下半年启动，明年正式开始。就现在来看，利润还难说，但资产比重要先调到这个程度。”
“国投搞金融服务业是从公司的一个梦想。从原来所有的金融业务都不控股，到现在除了银行和证券之外拥有所有金融控股牌照。”在国投“三足鼎立”的业务架构中，金融服务业早就被提及到与实业投资和国有资产经营并驾齐驱的地位。
现在，国投在金融服务业的投资已经涉及信托、保险、担保、基金管理公司、财务公司、期货等控股资产。并且发起设立渤海银行，与瑞银集团合作组建了国投瑞银基金公司和瑞银证券公司。只待银行与证券牌照的落地，就可以构成完整的金融控股平台。
从目前国投金融10%的资产占比和10%的利润贡献度来看，似乎其发展也并不算快。况且，银行、证券这样的金融核心领域的牌照资源，一直无缘国投，从某种角度而言，国投做金融是处于“边缘发展”的状态。
“尽管金融资产目前只占一成，但它所控制的资产已经超过了1000多亿，这很重要。为什么过去发展的慢？国投是一个以传统实业投资为主的公司，人才结构也是如此。所以，在很长一段时间里，我们搞金融花费了大量的精力是在统一大家的思想上。”王会生说，投资控股公司的能力之一是能够运作金融的本事，但“如何让一部分人去钻研，同时又让大多数人认可，这是最难的事儿。”
另一方面，金融资源的稀缺性也是传统企业介入的一个障碍。“比如信托公司，我们谈了好多年，投资、参股、控股、更名、改制到最后运作起来，实在不是那么简单。”因此，从介入、培育，再到盈利往往需要很长的过程，这又让决策者要担负来自各方面的压力。但现在，王会生对于国投发力金融服务业有了十足的底气。
“金融危机后，大家反倒统一了思想，特别是因为前些年搞的财务投资、战略配售，没投多少钱，却一下子在市场上就过百亿了。大家觉得不可思议，同时也不断学习和认识到了金融杠杆以及对实业投资的推动作用。
在国投未来“532”的投资布局中，“走出去”海外投资的“2”似乎更为急迫。今年全国两会期间，王会生就向媒体公开表示，2011年国投首要工作就是在对海外投资方面取得实质性进展，以资源丰富、经济欠发达的周边国家为重点区域，以基础性、最稀缺性矿产资源和农业综合开发为重点投资方向，发挥集团整体优势，务求突破。
之所以如此急切的走出去，在王会生看来，“走出去”既是国内大企业的一种共识，也是国内市场、资源、环境以及全球经济一体化需求所迫。对于国投而言，通过资产管理，在中成集团、中纺物资和中国电子工程设计院等公司划转过来之后，为国投海外投资做了充分的铺垫，“应该说，今年走出去是一个突破，明年要有大起色。”
与实业公司的“走出去”不同的是，国投作为53家央企当中唯一的投资控股公司，“没有产业属性和情结，也不想垄断什么资源，是一个天然的合作伙伴，不会排斥产业公司，就是想把事情干好，大家共同受益。”王会生说，国投“走出去”会比产业公司更加容易被海外市场所接受。
挑肥拣瘦 不搞“大路货”
就得“挑肥拣瘦”，国投下狠手调结构，就是从“普通”向“独特”转变。
问题是孰肥孰瘦？“国家缺的东西，稀有的东西，不是大路货的东西，才有持久性，才有竞争力。不能总去搞那个大路货，谁都能搞，门槛那么低。历史造就了我们这批人，有搞电的，有搞煤的，有搞港口的，资产也是历史遗留下来的，大多数是传统的、普通的。比如煤炭，那么多人都挖煤，全国33亿吨煤，央企也就六七亿吨，国投不过3000多万吨，没多少。电厂也是普通的，也一堆人在建。”
总体而言，中国还是个资源短缺的国家，而这些稀缺的，甚至是干系国家安全的资源，正是作为投资公司的国投要转变发展的方向。实际上，国投持续发展的能力，就是要在更需要的领域，更需要的区域，去帮着国家解决更需要的东西。
国防大学的一次学习经历，让王会生有了更为明确和清晰的目标。“国家安全，实际上不只是国防安全、边境安全，而是说粮食安全、淡水安全、能源安全、信息安全，这些东西更关系着国家安全。而从人类生存发展看，一个淡水、一个粮食、一个石油，这三种资源最为重要。”
“十二五”规划中的水利篇，开篇第一句话就是“我们要采取最严厉的节水措施”这让王会生格外敏感。从去年以来，不仅北方缺水，南方也出现缺水的状况，长江缺水，黄河断流，淡水资源的匮乏已经成为制约社会经济发展的重大问题。
连续四年，作为政协委员的王会生每年都提交加快海水淡化建设的提案。“为什么要一再提议搞海水淡化基地？海水淡化，可以从增量上缓解水资源供需矛盾，是解决水资源短缺问题的有效途径。实际上，全国大大小小海水淡化项目，现在每天70万吨左右的产量，国投控股建设的北疆电厂海水淡化工程占了其中20万吨，无论是工业还是民用，都已经具有不可替代的作用。”
实际上，大规模海水淡化应用在国际上已有成功实践。沙特、以色列等国家70%的淡水资源来自海水淡化，美国、日本、西班牙等国家为保护本国淡水资源也竞相发展海水淡化产业。预计2015年，全球海水淡化工程总投资额将达到564亿美元。
海水淡化技术在国内已具备规模化应用条件，专家认为甚至与跨流域调水相比更为经济、稳定。尽管，国内海水淡化规模仍然很小，但产业化发展机会一触即发，而国投北疆模式的规模复制似乎也只欠政策东风。
如果说淡水资源还没有完全凸显稀缺性价值，那么五年前，国投投下3.6亿元控股的罗布泊钾肥，则因“独特”而给国投带来丰厚的回报。
国内土壤缺钾，加之由于滥用化肥，导致土壤和生态破坏甚至处于失控的状态。而硫酸钾可以改变土壤状况，且无残留，对于农产品品质并无影响，但中国70%的钾肥依赖进口，资源的独特性使得钾肥产生出的经济效益和社会效益不是一般产业可比。
“罗布泊钾肥在全球也是独一无二的，无论是储量还是它建成后硫酸钾的产量，都是世界第一。现在，120万吨的年产量，利润12个亿，投资成本早收回了。但更重要的是，它为国家生产了大量紧缺的资源，这是不得了的。”
一开始，王会生没有料到国投投资海水淡化、投资钾肥会影响这么大，收益这么好。“现在反过来看，淡水、粮食、石油这三大需求，淡水有了；钾肥就是为了粮食，还有海外投资的农业项目；油气，我们在新 疆、山西搞煤化工，搞石油替代品。”
不过，让国投感到困惑的是，在一些短缺的关键资源上，往往市场行为混乱，竞争无序。比如煤化工、煤制油、煤制气项目的投资，很多省份地区都将此列为自己“十二五”发展的重点，“但煤化工也是有条件的，既要有煤，也要有水，还要考虑环保容量等问题。如果不把门槛抬高，又会一窝蜂似的全都干这个事。”
这个现象也带给王会生另一种思考——如何根据国家大的战略，省份地区间需求和资源的格局，来满足市场。
“人家最需要什么东西，如果我没有，那就想办法怎么帮人家解决。比如，最近我去湖南出差，听说能源问题制约当地发展，湖南本身缺煤少炭，我边听边琢磨，如何通过我们的煤矿，通过建设集煤、配煤中心，能够保证湖南的发展。”王会生说，“投资控股公司不是说什么都有，也不是完全靠实力，它本身就是市场经济中的一种有效的组织手段。”
战略前瞻 顺势而为
“核电不干了？”让一些外部董事看不明白的是，在去年核电投资大热之时，国投却决定停止核电的投资。
“核电不允许我们控股，同时投资又特别大，而且基本都在建设期。所以从去年开始就决定不干了，感觉这个阶段没必要花大量投资去干那些见不着效益，又控制不了的事情。”停止核电投资，也是国投对于经济环境变化的一种判断。
就当前宏观经济形势而言，王会生认为并不乐观。“2008年金融危机的时候，我们喊‘狼来了’，但其实中国的企业没有特别明显地感觉到资金紧张，因为4万亿的投资拉动，前年开始，银行贷款每年都是天量。但是今年，几次加息，连续的提高银行存款准备金率，企业融资开始吃紧，或者说大多数企业，包括很多大中型企业，可能都出现这个状况。而宏观经济又遇到了通胀的问题。”
因此，尽管“大方向”还是要保持经济快速发展，但国投在去年下半年开始更加明确了两个调整：调结构、调节奏。
“确实，形势变化这么大，如果不抓紧去调整结构，调整节奏，我们还按照原来这种方式去走，肯定要出事。这就像我们开汽车，白天路况好的时候可以开到80公里/小时，年轻人上了高速公路，踩踩油门开到120公里/小时，但是黑天，路不熟，你只能把车速慢下来，这跟公司发展的道理是一样的。”
按照王会生的话说，转变发展方式，调整结构，对于国投不是什么新事，天天都在做，但在发展当中，投资公司得不断去体会经济趋势，分析变化，看清楚目标再去做。
实际上，前瞻性的战略和有所为有所不为，一直是国投的风格，也是作为投资控股公司能够发挥调整结构，转变发展作用的行动保障。
从一开始划入大量不良资产，不断收缩调整过程中确立出的“一流战略”：投资公司不是产业公司，在所涉及的多个产业当中，不可能每个都干到最大，但一定要干到最好。这对于国投后来形成煤电等实业投资，产生了重大的影响。
而在国投“二次创业”完成从“四位一体”到“三足鼎立”的业务框架之后，“形势又变化了”。发挥投资公司投资导向的区域战略，产业板块之间形成互动关系的协同战略，以及节能环保新能源战略、“走出去”战略，都直接影响着国投的发展布局。
“今年又加了一条人才战略。国投16年的发展，依仗很多创业阶段的老同志一路支撑过来，现在他们到了陆续退休的年龄，公司需要一批立足市场，同时又对投资公司认知程度很高的，能够接得上的人才队伍。这也是在调整。”无论是哪个战略，王会生认为，这都是国投为调整结构所做的转变，对于国投未来的发展，也是如此。
“比如区域战略，一方面公司的投资要集中在国家和地方重点发展的区域，像滨海新区、泛北部湾、西部大开发的新 疆、雅砻江流域，国投对这些区域的开发完全吻合国家的大政方针；另一方面，我们也要看到像广东省这样的市场，既然它的价值和增量都非常大，为什么不可以投呢？”
此前，国投75%以上的资产都投在西部，亦是发挥投资公司在西部大开发的投资导向作用，但王会生认为这并不意味着变成个“框框”，“要找到更好的资源，我们不能只局限在西部，中部也可以投，东部也要投，还要‘走出去’，兼顾国内、国际两个市场。”
作为董事长首度面对媒体
新角色找差距
一大早，王会生到了办公室，就开始在记事本上逐字逐条的写下国投正在做的和即将要做的“大事”。记事本上的条目，既是接受《英才》记者专访的准备，也是作为董事长的新角色，王会生要着重考虑的问题。
2011年5月11日，国投董事会召开了第一届董事会第一次会议。“过去，国有企业的这种体制，研究问题开会，党组会、经理办公会，其实还是以‘一把手’为主，现在，对于公司领导团队的责任感和压力，虽然刚刚一天，我就已经感觉到要比原来有很大的变化。”
虽然是第一次“完整的”召开董事会，外部董事就提出了一些“尖锐”的问题。
“昨天第一次董事会主要是把一些规则定下来，通过并正式成立了几个专业委员会，然后布置下一步的工作。但董事们各抒己见，比如说他们对投资的一些理解，比如为什么不投核电，比如董事会授权的问题？提这些问题非常必要，争论当中，大家也在形成共识。”
经历多年的快速发展之后，王会生觉得国投似乎到了一个疲劳期，“就像人爬山一样，一口气不喘也不行，但是怎么样能够保持危机意识？那么通过企业制度上的建设，能够让大家形成这样一种共识。”王会生将董事会的启动，定义为自国投创立、“二次创业”后的又一个里程碑，“如果连体制都不够规范，还怎么去打造国际一流的投资控股公司，所以，这一点非常有意义。”
对于董事长这个新角色，王会生似乎也很在状态。“现在形势越来越复杂，变化越来越快，竞争越来越激烈，还要靠一个人来决策会有很大的风险。董事会实际上也为了决策的科学性，分散了过去决策者的压力，也降低了贪污腐败等个人风险。”
在王会生看来，现在有了总经理，有了经营班子，作为董事长，他可以切换到另一个角度，更多去考虑董事会层面的事，考虑各个股东之间的关系问题，考虑和政府之间的协调沟通，考虑企业如何更加规范的发展。
“原来的压力是我们能不能完成这些任务，现在的压力是我们能不能更规范。董事会是一种制度建设，能够通过决策层面和经营层面的分离，真正实现制衡和监督，同时能够让企业规范发展。”
对于未来的工作，王会生说最主要的是找差距，让大家意识到国投的结构还不行，发展空间正在缩小。“统一了这个共识之后，再用5－7年时间，把公司的结构调整到相对合理，打开更大的发展空间。我想，这是我们下一步的主要课题。”
