从2004年到2008年，第一个4年，我觉得像很多互联网神话一样，只要技术够先进、用户足够多，占据市场一路推着就能上市。但金融危机之后形态马上改变，以前投资是看模式，但到了2009年不管你是哪个模式，得先拿财务报表，财务报表好的话就看，不好的话就不看了，不管你是哪个模式已经没用了。
那时候也让我们意识到，真正的企业发展还是需要一个最核心的东西：就是能不能最大化你的利润，最大化你的盈利能力。
当时PPLive还未达到盈亏平衡，用户达到上亿规模，进入快速扩张阶段，准备把150人扩散到300人，再到500人，甚至租了整个办公室一层楼。
从2009年开始，我认识到仅仅有技术是不够的，仅仅有用户也是不够的，如果这些技术和用户不能够用资金、用真正的商业利益把他们运转起来，都会流失掉。别人跟你打成本战怎么办？别人抢你用户怎么办？你最后必须要有自身的滚动和增长才可以做起来，这个不是融不融资的问题，你还是需要建立起一个自身的生存体系。
回过头来看，原来早期太泡沫了一些，只是一味地去做用户，而并没有真正地把商业模式考虑好。后来也觉得并不是所有的用户、所有的流量都需要的，我们真正要的是更为核心的人群，所以我们开始更加专注，包括我们开始进行一些网站的服务和调整。以前讲的都是技术如何之好，后来谈的都是用户体验。我们觉得客户端软件太单一，就购买了域名PPTV.com，开始做网站。让用户即开即用，不必再走下载、安装等繁琐环节。当时我们树立了两个“老板”，一个是用户，一个是客户。
当金融危机阴霾尚未退去的时候，我们又拿到一笔1500万美元左右的投资。2009年投资事件非常少，我们是为数不多的案例。
东京攻略：打动孙正义的两个半小时
我觉得D轮融资时，视频行业已经到了一个点上。2010年的时候，视频处于飞速增长期，市场已经对视频不再存有问号了。所谓的问号就在资本市场，以前大家不谈视频，而现在已经比以前好谈多了。
2010年底，我们的活跃用户突破了一个亿，收入翻了三倍，每个人平均停留的时间达到2个半小时，而之前可能是一个多小时。我知道在中国所有的互联网站里头，这个停留时间是最长的，用户黏度已经非常强了。任何一个媒体，要黏你两个半小时，太难了。
视频到了一个阶段，它的发展应该是挡不住的。这个时候你要拿一笔更大的资金让它有更加规模化地发展，这就到了D轮融资的时候。
D轮融资需要规模化的资金，我当时就想这次融资有两个选择，一种是上市去融资，一种是非上市融资。在资本市场好的时候，都是通过IPO融资，但有的企业也不一定要IPO。
IPO就是说你要对所有的东西都非常清楚，因为它叫公众融资。私募融资就是你会选择一些主要的投资人，我觉得公募融资实际上是找不到战略投资人的，它的最大问题在于你是不可控的。企业在这个发展阶段应该找战略型的投资人，不是找财务投资人。
在PPLive进行D轮融资过程当中，我们也瞄准了不到五家战略投资人。去年12月24日，软银集团的孙正义先生正好来上海过圣诞节。
我们公司的早期投资人有一个是软银中国的。所以很早也给孙正义汇报过，他也知道PPLive。正好安排我们跟他见面，告诉我就10分钟时间。那天因为堵车，我确实迟到了，当时只剩下7分钟时间。我确实准备好了跟他讲什么东西，准备了一两天而且准备得很充分，包括怎么去跟他介绍，他肯定会问你到底怎么看待这个市场，将来如何发展。
他希望你告诉他，5年、10年以后市场会怎么样，你在市场里能做成什么样，并不是谈钱的问题。实际上我们把他的背景也查得很清楚，我就知道他什么东西懂、什么东西不懂，哪些东西是他比较喜欢的。我当时准备了三点，感觉打动他还是非常有可能的。
第一点是我们的团队，以及为什么要做这家公司。你要让对方知道你跑进来不是来忽悠一笔钱的。
第二点讲网络电视，我说我们在做的就是第三根线，以前单纯就是看电视，第二个是用卫星看电视，以后我认为是通过互联网来看电视，以后的概念不会说是PC概念还是电视机，或者什么PAD还是手机，肯定是各种终端都可以看。你要建造什么？就是在互联网上怎样传输视频。我们在搭建视频分发网络，就是视频云中心的概念，它是一个视频的云网络，大家随便在哪里放一个视频你就能看到。当它成为主流媒体的时候，视频一定是享受级的东西，顺畅、清晰，你就离不开它。为什么快女到最后是跟我们合作，就是因为他觉得哪个平台都不敢相信，因为我们是24小时每天直播。
当时我还跟孙正义讲了第三点，现在还暂时保密一下。大致方向就是我想的比这个还要再高，光一个平台将来就能够胜利么？就能成为一个大企业？我觉得还要一层，这一层我们正在比较大规模地在研发、制作。
圣诞节一过，我们的团队就去东京了，我记得是12月28号。当时给我的时间是半个小时，结果他们问了45分钟的问题，问完了以后孙正义请我们吃午饭，继续谈。那次我们用了差不多两个半小时。资金规模比事先想像的要多点。我当时想大概2个亿的规模。因为我觉得你找他要个几千万美金是在浪费他的时间。
后来我们大家又讨论各种合作，最后就做了2.5亿美元的规模，而且资金一次到位。实际上从24号谈完以后，到28号我们东京见面，他的团队就在做尽职调查。因为他的投资公司很早就进入我们，所以我们的一些数据、材料他很早就知道。
到了那天之后，我们谈得非常快，两个人也非常爽快。我们在做这种大事件的谈判时，第一关键得信任这个人。我跟他见面才第二次，他就把这么大笔的资金放在公司里头，你最快相信的是谁？——管理团队。所以我们在这次融资时，不仅是孙正义先生的资金进来，我们把管理团队的股份份额增大，同时建立了PPLive（日本）开始开拓海外市场。我记得很早的时候我进来这家公司，有一个很基本的共识就是认为这家公司要做的不仅仅是中国的一家互联网公司，它应该有机会能走向海外。否则我觉得我海外15年有点儿浪费，所以这个我是绝对很有信心的。
那次午饭最让我吃惊的是，吃完后他马上从助手手里撕下了一张纸，就写上我们的和约以及2.5亿规模的投资，然后他签字、我们签字。我当时还说：“你确认？”我说这个事情最好走一个流程，他说没有问题，你赶紧执行。29号日本就放假过新年了，然后他们要到5号来上海。5号晚上他的团队就飞过来，7号就签约了。签约以后我们最后发布的时间定在2月3号，中国大年初一。2月3号那天美国纽约时代广场，全是我们PPLive的广告。
孙正义在中国共投了3家互联网公司，一个是阿里巴巴，一个是人人网，第三个就是我们。每家公司他都差不多是三分之一左右的股份。从他的角度看，这三家公司就是一个集合体，我们之间可能会有更多的商务上的合作，至少大家知道不会有什么冲突。阿里巴巴电子商务非常强，人人网是SNS，我们这边是视频，我觉得从整个互联网发展来看，一定会有一些交集和互相的战略支撑，这种支撑也许短期还看不出来，但是长期会有的。（此部分为PPLive总裁陶闯口述，其他均为姚欣口述——编者注）
我差点没抵住诱惑
关于商业模式和烧钱，我的理念是：该烧的要烧。打基础、捕用户时烧钱是为了更好地赚钱。曾经有段时间我们也盲目跟风，别人买什么内容我们跟着买，别人打营销我们也跟上，那时候其实没想清楚自己的策略。但相反，当想清楚策略时，我认为不叫烧钱，而叫投入，投入就一定有产出。今天的投入是为了明天更大的产出。我们现在是在加大投入阶段。
原来我把上市理解成资本套现的概念，后来我感觉这其实也是一种资本工具。上市与否取决于后面的战略怎么打。我们未来三年的战略很简单，希望能够把基础平台做好，说白了就是投入，在投入阶段上市不明智。
我们这轮融资尽管金额很大，却没有任何对赌条件和对管理层的约束，应该算是一个小小的胜利，这给了我们很大的信心和支持。
曾经融资时放弃过一些条件更好或者估值更高的投资者，原因之一就是我们觉得到最后还是要看投资者是谁，这也很关键。因为投资人玩条款比你精得多，对于我们创业者来讲融资可能一辈子也就只有三五次，甚至只有一次。与其这样你倒不妨把握一个关键条款，看投资者背后的资金以及投资过的项目。我觉得这个经验更值得大家借鉴一下。
我觉得自己还是一个自尊心比较强的人。既然已经有了足够的资金，就不应该用钱作为我的借口，现在来讲钱已经足够了，你再把事情做不好，投资人怎么看？业界怎么看？
所以说我们当时真的是算拍胸脯和孙正义讲：“我们赌上去的是自己的荣誉和未来的职业生涯。”其实坦白讲，我们能有什么身价？但是真的是觉得这件事情一定要把它做好，这就是我下的一个赌注。虽然没有写到投资条款里面，但是从内心有这样一种自我约束。这种责任心在里面。
我们既然能说服孙正义，也能说服其他投资者和我们一起来做更大的冒险，做一个更大的布局。第一个四年，我们解决技术成熟、团队组建、商业模式的问题；第二个四年，真正找到定位，为寻求更长期持续的发展打基础，这个事情也得到投资者的认可。我一直觉得创业除了要感谢投资者，更要感谢我们的团队，我觉得这对创业来说最重要。
有一段时间我会感觉到迷茫。这时就会反思，创业是为了什么？如果我只是为了所谓的财务目标，可以有很多次机会套现。一路走来，从2007年到2010年，接触过至少不下三次大型收购，包括CC TV、国外媒体都曾想收购我们。从最开始的几千万美金到一个亿美金的收购意向都有。
