在展开论述之前，我们先对受访者的情况进行深入地分析，在此基础上给出针对性的对策。
第一类，不知道如何分享的受访者，分为四种情况：
第一种是对BEI这种访谈方式比较陌生，不了解顾问想要获取什么信息，于是根据个人的理解应对顾问的提问，却常常离题千里。
针对这种情况，一般对策有二：
1. 在访谈的一开始，顾问首先向受访者阐明访谈的目的，并以最明确直接的方式说清楚需要受访者提供的是什么样的信息，并获得受访者已经明确我们意图的确认。
在笔者参与的项目中，曾经这样介绍访谈目的：“……我们将请您具体描述您在过去两年的工作中所亲身经历、参加的几个‘重要事件’。这些事件有的十分成功，也有您觉得遗憾的，但都对您产生了深刻的影响，给您留下了深刻的印象。……”在访谈中发现，在这一指导语下，受访者有时会讲述一些和岗位工作无关的生活事件或自己亲眼目睹但并未参与其中的他人的成功事件。基于此，笔者与同事将访谈前的目的介绍进行了优化，改为：“……我们请您讲述您在当前的岗位上亲身经历过的工作事件，您是其中的主角。……”经过如此优化，受访者十之八九都会紧紧围绕着工作讲述自己的故事。
2. 在受访者开始详述故事之前，先请其用一分钟时间概述故事的梗概，并在受访者描述完梗概后追问一句受访者在事件中的角色。
这样做是为了使顾问及时判断出受访者所讲的是否是我们需要的。如果出现了无关事件，顾问可以及时重申访谈需求，并请受访者转移到下一个事件。
此处需要强调的是，访谈伊始访谈目的的交代非常重要，有些顾问对这一环节2分钟的陈述并不以为然，但就是这短短的2分钟内对访谈需求的明确而直接的阐述，为之后1-2小时的访谈铺平了道路，如果在这2分钟之内我们没有阐述清楚访谈需求，则可能直接导致整个访谈的失败。
第二种是由于职业或专业背景的原因，形成了一套固有的思考和话语模式，访谈时按照固有的模式应对顾问的提问，但内容也许并非访谈所需。技术研发人员是典型代表，他们常常热衷于表述自己专业方面的问题，但对顾问想知道的内容置之不理，有时甚至把顾问拖入了抽象艰深的专业问题之中难以自拔。
针对这种情况，一般对策有二：
1. 牢牢把握STAR原则，置身于一个大的情境（什么情境、什么任务、受访者做了什么，怎么做的，结果如何）去理解受访者的故事，而不要跟着受访者进入一个具体的专业问题之中。
2. 当顾问发现受访者所讲述的事情自己没有感觉时，适当打断，询问一般的做法是怎样的，受访者独特之处在哪里，或独有贡献在何处。
综合上述两个对策举个例子，当受访者满口专业术语地要带我们进入专业问题解决的描述时，要及时打断，提醒受访者暂时忽略技术操作上的细节，请他总结在问题解决的过程中他的独特贡献在哪，为什么会有独特贡献，问题解决过程中的难点何在，为了解决问题，他从哪几个角度出发去思考的，又具体做了哪些事，等等。
此处需要强调的是，上述两个对策都是顾问对行业或岗位了解不多的情况下的权宜之计，事实上，访谈的成功，与对行业和岗位的理解是分不开的，因此建议顾问在咨询工作之中做个有心人，不仅研究咨询理论、方法和技术，也要积极了解行业和岗位的信息，并形成较深的理解。
第三种是口若悬河，侃侃而谈，一旦“开闸”就收不住，但往往是越跑越远，渐渐偏离了访谈的目的。
针对这种情况，一般对策有二：
1. 以总结的方式打断并提出引导性问题。
当顾问发现受访者有离题的倾向时，及时插话，将受访者此前讲述的内容简单进行小结，并顺势提出我们想要了解的问题。比如，“你刚才的意思是不是……，那么在这种情况下，您又是怎么做的呢？”或者“也就是说，……，那么……。”
2. 当发现受访者多次发挥过多，且访谈时间有限时，可以温和地重申访谈的目的和时间，取得对方的谅解，并请受访者配合将访谈聚焦。受访者多数都会配合。
此处需要强调的是，遇到特别能发挥的受访者时，顾问首先要敢于打断，其次才是有技巧地打断。敢于打断的前提是，顾问要紧跟受访者的思路，这样才能找到打断的时机，从而当机立断。有技巧地打断首先意味着在行为上（点头、微笑）肯定受访者所讲述的内容，不管这些内容是否我们真正需要的。
第四种受制于自身的表达能力，即使知道顾问想要什么，仍然无法恰当表达。
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