“必须承认，无论是国企还是民企，中国本土企业的发展速度都普遍快于在中国的外资企业。”王志乐说。
虽然外资企业在本地化方面一直在努力—例如中国区CEO从外国人到台湾、香港人或是欧美华裔再到如今的中国大陆人，但是，其反应速度和本土化的“土腥味”依然比不上一些中国本地公司，尤其在二三线及以下城市地区，常常是“强龙难压地头蛇”。
中国本地企业不但拥有成本优势，且越来越多企业重视研发，在技术和服务上不断突破。它们还有外企无可匹敌的灵活度。
“我该怎样评价本土的竞争对手呢？”赛门铁克中国区总裁吴锡源一笑，“反应很快，很灵活。”当然，他说的“灵活”是有所指。话说前文那家美资设备制造企业也是为此所困。原来，美国对商业贿赂查得很严，所以该公司在中国做得很干净。“但这个行业‘不干净’，因为中国市场占全球的份额不大，所以美国老板认为不需要承担这么大的风险。”一位内部人士苦笑道。
商业贿赂，是商业最见不得光的部分。美国查得严，就出现了美国企业在这方面“吃亏”的现象。“给人送礼不能超过800元，还要公司领导审批，逢年过节，我们就送客户蛋糕券，可其它中资企业送礼，动辄就是iPhone。”
虽然“吃亏”，但美国企业依然大多不敢在中国明目张胆地行贿，因为根据反海外贿赂法，一旦查出，不仅罚金高得让企业吃不消，还将追究责任人的责任。
“赛门铁克现在最大的挑战就是把握好哪些能本土化，哪些不能本土化。”吴锡源向前倾了倾身体，“美国是一盘沙拉，苹果放进去还是苹果，梨子放进去还是梨子。但中国是个大熔炉，自古就能兼收并蓄各种文化。如果我们太本土化了，就怕太失去自己，被彻底熔掉了。”
被倒逼的转型
2011年7月2日，履新仅半年的惠普新全球总裁李艾科飞赴中国重庆签署深化战略合作协议，继而又访问北京、天津、上海，召开惠普战略大会。
6月，陶氏化学亚太区总裁石博韬也来到北京。他说在陶氏全球销售收入537亿美元中，亚太地区销售收入是96亿美元；而大中华区的销售额占亚太区的42%，陶氏的业务正逐渐从发达经济体向新兴经济体转移。
中国像一座闪闪发光的金矿，即便掘金难度加大，却依旧吸引着跨国公司前赴后继而来。外企中流行一句话：“哪个公司没有中国市场，就没有未来。”
另一方面，许多外资跨国公司也倾向认为，中国整体商业环境在逐渐变好。陈锦亚坦言，中国政府从来都是好打交道，视野也宽；这十年，中国政府的透明度增加了，产业配套也比较成形，外商投资不用过多考虑交通问题和基础设施建设。
“虽然优惠政策取消了，竞争对手也越来越强，但中国市场也变得越来越发达、规范，这恰恰对陶氏的吸引力越来越强。随着市场不断发育、成熟，可能某一类机遇没有了，可这种进化会带来更多的机会。”陶氏化学亚太区总裁石博韬对《中国企业家》说。
于是，许多跨国公司被新环境逼着转型。吴锡源不禁感慨：“任何的一个转型都要付出代价，但不转型就被淘汰。”他所在的赛门铁克，刚刚进行了一场战略调整。
“以前生意很好做，经常客户要求我们提交方案了，我们才进入，但现在，在客户还没有预算的时候，我们就开始主动跟他们联系，帮他们找到需要解决的问题，以便形成项目。”吴锡源笑着说，这个台湾人已经在北京住了22年。他会细心观察政策风向，国家十二五规划强调节能减排、低碳经济，于是，赛门铁克的研究方向便把重点放在如何帮助企业、政府达到这个目标。例如，一些企业建设数据中心，需要购置大量机柜、主机、服务器和存储设备，这很容易浪费企业的电力和空间。这时，赛门铁克的任务就是凭借自身先进的存储管理帮助企业和政府优化数据中心，从过去45%左右的利用率提升至70%-80%，实现节能减排。
“这就是我们的价值，我们要做别人做不了的事。”吴锡源说，“你没有了优惠，没有了劳动力成本优势，如果还做低端产品，你就会被取代。”
“5年前，我们的心态是‘卖东西’，现在客户要的是‘解决问题’，这让我们所有做的事都完全不一样了。”吴锡源介绍，赛门铁克现在以服务为导向，服务人员从过去的个位数增加到200多位，包括技术服务、顾问服务等。而他自己，也成了中国区最大的“客服”，手机24小时开机处理各种客户的问题。
对此，陈锦亚也深有感触。“外资企业必须通过提升核心技术，不断将行业的门槛提高。”近年来，美铝在中国把重点放在下游产业，做附加值高的技术和产品，而非上游业务。
与中国企业加强合作，也成了眼下外资企业的必由之路。还记得前文中那个撤离中国的美资企业吗？事实上，它失败的最主要原因之一，也是没有与中国企业合作，作为一家“B2B”的企业，它选择了一条单打独斗的道路。内部人士告诉记者，另一家与它从事相同业务的德资企业，便在中国生存得很好，因为那家企业选择了与中国企业合作，只提供技术和品牌，生产、销售则全由中国公司运作。
“大包大揽肯定不行，必须和中国本地有实力的企业合作。”吴锡源说，“除非你是一个消费人群非常明确、品牌非常强势，拥有广泛销售渠道的B2C企业，例如一些奢侈品。”
包括赛门铁克、陶氏、塔塔、惠普、宝洁、可口可乐、美国铝业等许多外资企业，都与本土企业展开广泛而深入的合作。
2008年，赛门铁克和华为成立合资公司，以通信企业为主要客户群。此外，还与中兴通讯等企业也结成合作关系，这些中国企业实际上成为赛门铁克的经销商。“合资公司成立后，业务量就猛增，帮助赛门铁克打开了局面。”吴锡源非常满意合作的效果，并表示可能将建立更多合资公司。
下狠心战略转型的惠普则制订了“在中国、为中国”的战略，并将其推广到“在中国、为中国、为世界”的战略，并在中国加大研发创新和投资活动。
陶氏亦是如此。2011年，陶氏和中国神化集团合作，在陕西开展煤化工(煤转换为化学品)项目。“与中国企业建立、加强合作伙伴关系是我们非常重要的工作。”石博韬说。
陈锦亚多次表示，美铝愿意帮助更多的中国企业走向海外。此前的2008年1月，在中国铝业公司对力拓的收购“黎明突袭”中(中铝联合美铝以140.5亿美元在伦敦证券交易所一举收购力拓伦敦上市公司12%的股份，成为力拓单一最大股东，并成功阻击必和必拓对力拓的高调合并计划)，美铝更是出钱出力，助中铝突袭成功。
这种“共赢”理念，也渗透在与中国政府、供应商、消费者等各个层面中。“现在，外企要多考虑：我能为中国做什么，为中国企业做什么，不能只想着在中国挣钱。”陈锦亚说。
即便在并购中国公司时，共赢也是上策。“我们哪有强势的姿态？”施耐德中国区总裁朱海笑着说，并购德力西的那半年，他喝的酒几乎是半辈子喝的总量，“德力西要面子，我们要做很多细致的工作。”施耐德的并购原则之一是“不能将对方逼到墙角”。“我们没和中方吵过一次架，如果他们感到不舒服，为什么后来还要送我们礼物？”
与中国“共赢”的另一个层面，便是积极履行企业社会责任。关心员工、关心弱势群体，可以看到，越来越多外资企业注重在社会责任方面的投入，在塑造企业文化的同时，也博得中国政府和社会的好感，让自己与中国“亲近”。
2006年底，思科甚至专门在中国成立企业公民部门，司职CSR(企业社会责任)。“CSR是一个支撑，你怎么做好成为本土公司，CSR是很关键的，你有没有责任心，是不是真有心去做，都很重要。”其负责人表示。
而最重要的一点，则是外资企业必须合规经营，不涉及商业贿赂。王志乐认为，其实上世纪八九十年代，外企刚进中国时就面临这个问题，如今国际上也在“严控”，联合国2011年5月商讨了一个“全球契约”，其中第十条就是反对各种形式的商业贿赂，“后来他们发现，这条比前九条都更重要。”
就中国而言，杜绝商业贿赂难度确实很大。“应该从第一笔就杜绝，我不相信不行贿就做不好企业。”美铝亚太区总裁陈锦亚说。赛门铁克、陶氏、塔塔等也都表示了相似观点。他们共同的方法是向外界传递“我们公司从不行贿”的信息，“慢慢大家都知道了，也就不索贿了。”
