继2006年平安斥资49亿元收购深圳市商业银行89.24％股权后，中国平安集团已形成以保险为主，融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的集团控股经营架构，成为继中信、光大之后第三家“业务完整”的大型金融控股集团。2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用，则标志着平安最终建成了完整的集中运营管理体系，在帝国崛起之路上又迈出了坚实一步。后援集中作业模式的使用，非常精彩，但透过其背后的平安力量——“创新”、“顾客视角”、“品牌内化”更值得每个人思考。

创新：不变的主题

1988年5月27日，借国内保险业恢复发展的春风，平安保险公司运势而生。在其18年的改革发展之路上，中国平安创造了一系列业界第一，由中国第一家股份制保险公司到中国第一家由外资参股的保险公司，再成为中国第一家以保险为核心的综合性金融服务集团，这个发展过程，也正是中国平安的发展战略创新不断的过程。“创新”成为平安生命力的核心，成为平安18年来不变的主题，也将是未来继续恪守的主题，“创新”成为企业成长的源泉和动力。

在创新这一不变的主题下，中国平安一系列的产品策略与服务策略，令业界为之惊叹，令世界为之折服。2006年，平安智富人生、“万里通”卡等产品笑傲群雄。在2000年平安推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系后，在2006年提出“P-STAR五星级服务品牌”的理念，这一理念的提出正式基于平安创新战略的支撑，更是由于平安后援管理中心的投入使用为其提供了现实的可能性。可以说，平安后援管理中心的建立，是其不断创新的结果，是其敢于不断探索、不断尝试的成果，是其时刻坚持“顾问视角”的必然。

顾客视角：新时代的旋律

伴随着中国金融业的全面发展，伴随着国外金融巨头的步步紧逼，在如今的中国，品牌建设已经成为企业建设的中心，建设企业就是建设品牌。因此，在品牌建设中，坚持顾客视角，为顾客提供最大化的服务价值和产品价值，使顾客从品牌接触点体验到最大化的功能价值和情感价值就成为品牌建设的关键。中国平安的后援集中作业模式，无疑是顾客视角下的产物，是提供顾客价值最大化的工具。

平安后援集中作业模式，整合了客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化，突出安全性、实时性、便捷性和高效性。最重要的是，平安后援集中作业模式，通过数据的分类、筛选和统计，在实现服务标准化、成本最低化及风险可控制性的同时，可以为顾客提供全方面的服务和产品，提供综合的客户解决方案，无形中提供了最大化顾客价值。后援集中作业模式，很好的诠释了顾客视角理念，很好的传递了顾客价值，这和汇丰、UBS的理念如出一辙。透过平安后援集中作业模式背后，可以发现：顾客视角的理念，已经渗透到平安集团的每个角落，并将伴随着平安的发展，成为其新时代的主旋律。

如果说创新是平安人内心的精髓，指导其快速发展20年，并将继续发挥作用，是平安后援集中作业模式的原动力，顾客视角是平安人新时代的顿悟，是新时代的主旋律，支撑其未来的发展，是平安后援集中作业模式的生成元素。那么，品牌内化策略则是其打造金融帝国最直接的利器，是平安后援集中作业模式最根本的催化剂，是平安力量的最直观体现。

品牌内化：平安力量的发力点

2006年，平安“P-STAR五星级服务品牌”的提出，即为客户提供主动（Proactive）、简单（Simple）、及时（Timely）、方便（Accessible）、可靠（Reliable）的服务体验，创建平安保险五星级服务品牌。”预示着平安在服务水平上要挑战一个新的高度。后援集中作业模式将为这一高度的实现提供强有力的支持和平台，将为成功打造中国平安五星级服务品牌提供动力。中国平安希望借助后援集中作业模式助其金融帝国梦想的快速实现，当然，后援集中作业模式固然重要，是一种梦想实现的工具，但更重要的是能够集中力量于一点，准确发力。品牌内化正是这样一种策略，是能够将平安力量集中于一点的策略，是平安力量的发力点。实际上，后援集中作业模式是品牌内化的一种外在展现。

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