轮胎业的战争注定是巨头之战，来自欧洲的米其林，美国的固特异和日本的普利司通甫一进入中国就找准了各自的定位，在对手的紧逼下，竞争手段从品牌深入到渠道，再升级为服务，也借此完成了自身的模式重塑。
■文/王新业，品牌战略专家
已经是世界第一汽车产销大国，2010年中国汽车产销量双双突破1800万辆。十年间，汽车周边零部件行业也进入了黄金期。
“将视野聚焦在轮胎市场。一辆普通家用轿车的生命周期内，将带来约20条轮胎的生意。”如此巨大的市场怎能不让轮胎厂商为之疯狂，为之兴奋？但本土的轮胎产业却未能尽享“近水楼台”之优势。虽然生产能力迅速膨胀，却没有足够的品牌张力，更没有获得应有的市场份额与收益。当前，国外品牌已经占有了轮胎市场至少70%的市场份额，他们才是这个黄金期的大赢家。
在这个行业，有三家企业绝对无法绕开：法国米其林、日本普利司通、美国固特异，三者是进入中国的诸多世界巨头的代表。他们老早就看到了中国巨大的市场商机，然后凭借雄厚资本和先进技术，十多年前就在国内轿车、子午胎市场以及高档橡胶市场上排兵布阵，从高端向低端切入，无限挤压着本土企业的市场占有空间。
但是，与其说这是他们对中国市场的进攻成果，不如说这是他们相互竞争而得来的红利。在世界级秀场F1赛道上的比拼，那是三个轮胎巨头争夺全球市场的“皮影”；当战火燃烧到中国，三者各自用出撒手锏，融合东方文化，同样的对手，不同的战术，上演了一场另类的“公路三国杀”。
从容、稳重、务实、三种企业风格于渠道、服务、营销等战场上，缠斗不休，掠地不止。
谋划与布局：后发者先至
与人一样，企业也有气质。之所以先来探讨企业的气质，原因在于在一个中国市场当中，大家都是异乡客，收购企业、拓展渠道、品牌营销这些事宜，均打上了企业气质的烙印。虽然早已是世界性品牌，但商业共性之外，三个源自不同国家的企业气质却差别得厉害。
米其林：笨拙的先知
发明了世界上第一条可充气轿车轮胎、第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。
来到中国的米其林，身上带有欧洲公司素有的人性化的雍容色彩，这也正是它一直在经营的品牌形象。米其林能够树立高质量的品牌形象，很大程度上要归功于这种文化内涵的鞭策。
它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但在研究消费者需求变化上，米其林投入了大量资金和精力，远远超过了其他对手。比如，尽管整车配套市场是各大巨头的首选必争之地，米其林早就瞄准了替换胎市场的拓展；帮助并扶持本土天然橡胶种植园和化学品供应商，以提高产品质量，以稳定原材料的供应。虽略显“笨拙”，但这些方面的布局正是米其林长期坚持的战略。
米其林的内部人员曾谈到：米其林往往不会直接投资在零售渠道上面，它最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品用自己的文化推销到市场上去。早期的米其林它没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有豪华的专卖店，正是这种简单和直接，使其高档的的产品渗透到了市场的各个角落。
当前，米其林已经顺利占据国内替换胎20%的市场份额即是一个例证。不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是它的老大姿态让跟随者普利司通和固特异如鲠在喉，纷纷把矛头对准了它。
固特异：保守的革命者
早在1994年9月就来华投资建厂，固特异轮胎就曾经表示过：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。
固特异进入中国，首先进入的是中国的配套市场、与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖自己的金矿。但这种收获更像是局限在捷达生产线上的一个环节。但固特异似乎一直很满足于自己的状况：只要捷达在中国的销量一直高居榜首，自己的轮胎也就随行天下。
固特异这样做是有原因的。当时，国内配套市场是大头，轮胎零售消费市场还未真正建立，消费者对原厂配换的轮胎忠诚度相当高，替换胎倾向于原装轮胎。而汽车生产商因为考虑成本，也一般会配用一个长期合作的品牌，而不一定是最好的轮胎品牌。
在替换市场上，固特异是纯粹的自然销售主义——把好的产品提供给配套厂，再把渠道建好。只要消费者感觉产品用得好，就会回头买同样的轮胎。在中国，固特异并没把品牌建设放在心上，当年市场部一直从属于销售部之下。
当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，保守于配套市场的固特异也难免产生了羡慕之情，开始酝酿“变革”。2001年从柯达过来的鲍勃·奇根，使固特异从上到下形成了一种“用消费品的营销方式来经销轮胎”的新观念。而且在观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了对整个亚洲区的调整；市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。
普利司通：精明的“机会主义者”
普利司通更像是一匹四处觅食的“独狼”，利润至上是它的信条。产品线的多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国早期的相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告，这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来。
2000年，普利司通终于觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，并将其更名为普利司通(天津)轮胎有限公司，锦湖在北方的销售渠道，普利司通也一并笑纳。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。
此后，经过一年多的调整，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，务实地赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。
虽然进入中国晚于米其林与固特异，但是因为善于把握机会，借势被收购企业的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把对手打蒙了。21世纪初的几年，激战正酣F1赛场上，米其林赞助的车队数量占压倒性优势，但是精明的日本企业牢牢抓住法拉利车队不放，其品牌效果便有四两拨千斤之功效。
点评
米其林、固特异、普利司通进入中国的时间不同，做事的方法不同，也决定了他们不一样的收成。米其林占据着高端，抓牢了产品质量的王牌，再加上稳定的品牌形象，这些均使米其林在市场春天到来之时，只需从容地扩大产能。固特异是在坚守中端、稳固配套市场的基础上向上探索、向配套市场扩张，品牌与技术优势并没有及时出牌。而普利司通则从收购入手，借势扩张，再扩大产品线，从高档车到面包车都做配套，从而取得了后发先至的效果。
渠道之争：相近的规模，相异的内涵
当年，米其林似乎有意地把在中国的第100家“驰加”轮胎连锁店，开在固特异当时的中国总部门口——大连。而且，这家驰加店原本就是“金鹰店”——固特异在中国的服务专营形象店，米其林是活生生地把它从固特异手中抢了过来。
这只是零售市场渠道之争的一个缩影。
高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商而言，眼前的利益和成长同样重要。时至今日，配套轮胎市场的利润空间日趋有限，替换胎市场才是更有吸引力的战场。不只是三巨头，整个轮胎行业都把目光放到了替换胎市场。
“轮胎业的竞争已经白热化了，大家都在抢占替换胎市场。”中国华南地区某橡胶轮胎公司的一位负责人说，根据中国轿车市场5年后将达到300多万辆规模的估算，相应的配套市场需求量大约为1500万个。对于轮胎企业产能过剩的事实，除了出口，就只有寄希望于替换胎的零售市场，于是三巨头在渠道和销售网络上短兵相接也是必然。
米其林：行业串联的“驰加”网络
2002年开始，米其林的渠道在全球范围内开始改变，法国人开始致力于打造自己的渠道王牌“驰加”店。第一家驰加店首先在澳大利亚出现，随后在全球推广。自2003年1月在上海建立国内第一家驰加轮胎服务中心以来，驰加轮胎服务网络快速发展壮大。当前米其林拥有500家驰加店、近2000家终端零售商，其渠道规模已是国内领先。
其实“驰加”店不是某一轮胎产品的专卖店，而是一个独特的服务零售品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目标直指消费体验。米其林联合包括壳牌、江森自控、德国BSS汽车在内的顶级零配件及设备厂商，在驰加渠道网络上展开战略合作，提供以轮胎为主，涉及到机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。而且其服务尽量在一个小时内完成，力求方便快捷。
