引进“驰加”服务模式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。米其林每年甚至每天，都可以通过这一服务平台找到创新需求。
驰加店的另外一亮点在于其特有的“31项汽车检查”——为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刮器、制动的相关专业检查，并建档跟踪。简而言之，驰加有点汽车销售的4S店的味道。
对加入驰加轮胎服务网络的轮胎零售商，米其林进行了严格、全面、完整的营销服务培训，并对驰加店的硬件设备进行严格要求。驰加店在营业中必须严格执行统一的服务标准和操作流程。米其林长达百页的标准操作程序，甚至对驰加店的服务人员如何接听顾客电话都有着详尽的指导和规定。驰加店可以为客户提供更加高效的以轮胎为主的汽车维护服务，在专业高素质的管理机制之下，“驰加”体现的更多的是“专业”和“效率”。
为了追求圈地速度，现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。
但是短兵相接四个字不是泛泛而谈。2005年上海的一批驰加店，曾在一夜之间撤换招牌。昨日傍晚招牌上米其林的轮胎人尚在微笑，今日一早就变为固特异蓝底黄字的图案。这就是米其林当年的渠道“翻牌”风波。无独有偶，早在2004年，也有7家固特异的金鹰旗舰店“倒戈”，改投米其林。
因为抱怨米其林在终端零售价格不统一，抱怨公司的“专业”合作条款有些苛刻，是翻牌风波的直接原因。这种倒戈的事情在汽配流通行业并不少见，但往深处看，一方面厂家追求市场最大化、忽略经销商利益诉求，另一方面，“轮胎经销商总是把赚钱放在第一位，跟着谁赚得多就跟谁，对轮胎公司的中国战略他们基本不考虑。”这正是所有行业渠道拓展的难题。
不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通的挑战；比如加盟政策，比如扩张速度与规模。早在2004年，米其林就将驰加店开到了拉萨，完成全国布网。固特异呢？普利司通呢？他们干嘛去了？
固特异：让利模式下的快速复制
1994年，固特异在中国首家引入服务中心销售模式。针对全国范围内的零售商，固特异一般会拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”；另一套方案是“金鹰成长工程”，打造与驰加网络相抗衡的体系。
这些金鹰店投资巨大，一般都在几十万元，由固特异和经销商共同投资，只经销单一品牌轮胎，但是也提供综合的快捷维修服务。壳牌、德尔福及杜邦、辉门集团等汽车周边产品供应商的支持，让金鹰店有了足以向驰加店抗衡的实力。
店内装饰由固特异统一设计。与米其林的驰加店一样，金鹰店几乎具有全部汽车维修保养功能，对占地和各种机械设备、技术工人都有比较严格的标准。金鹰店模式在中国复制得很成功，也为固特异提供了与消费者沟通的最佳场所，所以后来者纷纷效仿。
固特异零售商盈利的一部分来自于让利。成为固特异的授权服务中心后，轮胎进货价比零售店进价略低，返利也会相对高一些。另一部分盈利来自服务收益。固特异的授权服务中心集汽车装饰、保养、检测、损耗品更换、轮胎升级于一身，极大地扩充了轮胎销售的内涵。而这种“轮胎＋快修＋精品”的模式，必然会带来更多服务环节的利润。70%的利润来自于服务，30%来自于销售。
一位在固特异工作多年的内部人士曾提道：“我们来自柯达，对于轮胎行业，我们是新手。但对零售业，我们很熟悉，轮胎业的零售业务有待加强。最重要的是有办法让开业者盈利。”
在拓展渠道的过程中，固特异较早实行了“零”加盟费的低准入模式。零售商可以免费加入“固特异授权服务中心”，而且固特异对每个授权中心会花费5万至10万元组织支持项目的实施。显然固特异更为注重零售商的利益。
2005年前后，固特异由于美国总公司的财务吃紧，中国公司亦不断削减各方面预算，致使开店速度曾一度落后于米其林等对手。但是由于政策的调整，固特异曾用6个月就拢聚了300家零售加盟店，甚至还用优惠的加盟条件挖角米其林的经销商，平均一天开两家店的速度着实惊人。固特异现在已经有400多家金鹰店，2000多个授权服务中心。金鹰店与授权服务中心是固特异的两种主流拓展模式，一个扮演专业的综合服务商角色，一个扮演广撒网走量的角色。
普利司通：精打细算的“车之翼”
当米其林与普利司通斗得厉害之时，姗姗来迟的日本人没有急着大张旗鼓地攻城略地。车之翼是普利司通在中国的最高级别的形象店，也是普利司通的全国连锁店铺。
普利司通原本打算将日本本土的连锁经营方式照搬到中国，但根据中国国情，这个旧有模式必须要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。
将全球积累的丰富的零售经验结合中国国情，普利司通开设了这种“车之翼”，并将其定义为“汽车用品综合服务店”，目标是以全国连锁店形式统一经营和管理，店内除普利司通轮胎以外，还能提供机油、电瓶、音响、贴膜、洗车等日常维护类与高附加价值服务类商品及服务。
一般而言，普利司通在零售市场一共有四个级别的零售店，其中车之翼是最高级别的店，是普利司通形象店；按普利司通对轮胎零售店的划分，另外还有BTS轮胎店，普利司通指定零售BOSS店，和一般零售店。中国消费者对轮胎维修店的选择有不同的要求，所以我们要设置符合不同需求的店。
到2010年，普利司通把中国的“车之翼”形象店数量，扩增到了500家，此外还有1500家BTS轮胎店(普利司通轮胎店)。
普利司通还将传家宝——DWH数据分析系统引入中国，以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场动态并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，“开一家赢利一家”的策略充分显示了普利司通一如既往的精明风格。
准确的市场推广策略下，普利司通在中国的市场份额已从10%逐步达到20%，后来者居上的势头强劲。
点评：在中国，经销商们靠控制渠道谋求最大利润，手中往往会攥有好几个品牌。他们更喜欢价格低、折扣多的轮胎品牌，主打中高端产品的三巨头，未必能在这种体系中占尽优势。再加上自建渠道的可控性与物流、管理的便捷性，注定它是巨头们最好的选择。
