百安居在中国对其商业模式进行了一系列本土化改造，但也就此坠入本土化的陷阱。盈利模式走向极端化，利润苛求最大化，不仅压榨供应商，更无视消费者。到最后，问题积重难返，百安居在中国气息奄奄，日薄西山。
■文/本刊记者 白勇
百安居曾经是中国市场上最大的建材连锁超市，一度所向披靡，对中国传统建材市场造成巨大影响。曾有预测：假以时日，百安居将成长为统领中国建材市场的巨无霸。
这家隶属于世界500强英国翠丰集团的欧洲第一、世界第三大建材零售企业，1999年进入中国在上海开出了第一家门店，截至2008年底，百安居在中国26个城市开了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆发式增长，其销售额为上一年的10倍，甚至超过其他所有建材超市营业额的总和！2005年，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5%，利润更是整整高出3倍。
百安居如洪水猛兽席卷而来，让本土建材市场胆战心惊。
然而，最离奇的事总是在出人意料的地方发生。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。
——此举引起了全行业震荡，百安居的神秘面纱由此揭开，至此人们才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈，大量供应商退出百安居，门店日益冷清。2008年底，人们愕然发现百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店……
为什么2006年、2007年以来，百安居在中国的业务会急速衰退？
盈利模式组合拳
我们发现，百安居所有的问题都从它的赢利模式派生而来。
百安居盈利模式的A面：百安居单店盈利模式很简单，即“装潢中心+大型超市零售”。
这一盈利模式与英国及欧洲百安居截然不同。英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DIY)的人提供便利。因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，因此人们普遍愿意自己动手装修房屋。随着DIY观念普及，百安居逐步将这一业态推广至欧洲各地。
但是百安居到了中国之后，原有的定位并不符合中国人的消费习惯，它没有简单延续其欧洲模式，而是将装修业务结合了进来，拓展了一块新业务CIY(Create ItYourself)，即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖无数个施工队，为在百安居的顾客进行房屋设计和装修。因为中国劳动力成本低，加之人们对“百安居”这一世界500强的信赖，于是愿意将装修也交给百安居。
百安居的用意是，用品牌化的装修中心来带动卖场的销售。最初装修中心拉动的销售额占总销售额的25%，后来果然占到了50%。
百安居盈利模式的B面：上面这种单店盈利模式，只是消费者面对的百安居，而建材零售行业面对的那个巨无霸百安居，却是“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”的百安居。为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲采取的战略明显激进，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。1999年到2002年，百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后，马上把开店速度从每年开3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。
卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店有1个店长、4个副店长，如果第二年只开一家店，可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长；第三年同时开3家店，就可以从之前两个店里的8个副店长中挑选出最好的3个副店长做店长……依此类推，迅速弥补开店速度带来的人才短板。
卫哲曾经宣称：“五年内要占据50%的中国市场”。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌。
百安居盈利模式的C面：“抢钱策略”。这正是供应商面对的百安居，一方面是百安居和其他超市一样有“后台利润”，向供应商扣除价格不菲的各种费用，促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右。
另一方面，也像其他超市一样，百安居要从各品牌的销售收入中扣除扣点作为佣金。通常其他超市扣点稳定为15%~17%不等，但让供应商叫苦不迭的是，百安居扣点增长的速度快得惊人。2004年，百安居给供货商制定的扣点为销售额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年因供应商闹翻了天，只增长到37.2%，加上各种费用扣点，2007年百安居获得的扣点达到了惊人的53.2%！
以上三种市场策略相乘的结果，就是百安居真正的盈利模式，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，可以获得一个非常漂亮的财务报表送到英国，以印证中国公司操盘手的能力和英国总部决策者对中国市场判断的正确。
疯狂的利润最大化
百安居力求利益最大化，不仅是靠扩大市场份额，更是想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这必然就是给自己挖了一个陷阱，因为三者是一体的，只能共荣，不能独大。
2003年百安居全国开店，开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略和进入其全球采购体系的预期，都让各个建材品牌对百安居趋之若鹜。当时扣点也低，百安居猛增的销售额确实展示了它世界500强的非凡实力。
因此，以雅迪尔为代表的众多品牌越来越离不开百安居了，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂——它们想攀着这棵大树从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居对这一切都心知肚明，要求在它开店的城市所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，专卖店、经销商全都必须取消。
——这就是百安居“天天低价”的来由，它声称商品“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付”。事实上哪有第二家可以比较？那么，百安居标再高的价格，消费者都会误认为这是最低价。
然而，随着百安居变本加厉，返利扣点逐年疯涨到50%以上，众多品牌商承受不了了，多数开始亏损，雅迪尔两年内就亏损200多万。百安居还在供应商的合同中规定，可以按需要扣除各种费用而不用通知供应商，在雅迪尔被拖欠的货款中，各种费用扣款加起来占去了1200多万元！但是为了保住销量，许多品牌又不得不忍受下去。
百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，那么百安居就会得到1500万的扣点。但假如签了5000万的销售额，只完成了3000万，那么供货商必须掏钱补齐那2000万的30%扣点；如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励”。
百安居的商业模式如此危险，众多企业为什么还坚持要和百安居合作？原来，如果不签订协议，百安居就会把他们清出卖场，所有的货款也会被冻结，供应商将血本无归；而且百安居开店的区域，供应商已经没有另外的销售渠道。“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道已经堵死，我们就陷入了这样一种进退维谷的境地。”一些供应商无奈地表示。
