利益链的终端之困
一方面，大量中小品牌在百安居忍气吞声；另一方面，欧派、海尔、金牌等一线知名品牌的橱柜在这里根本见不到踪影。为什么？
一位业内人士给出了这样的解答：“在以百安居为代表的洋超市内，高端、低端品牌被一视同仁，不管什么品牌，统一码放，导致一线品牌排斥进超市。品牌附加值较高的、性能卓越的、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释、拖累，无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。”
“而顾客往往会简单地从价格上货比三家，那些价格较高的知名品牌也就不免沦落为放弃的对象，而知名度较低、品质略逊一筹的低端产品则依仗价格优势，往往成功俘获消费者。而这也是大品牌不爱进超市的原因之一。”
大量的中小品牌不愿退出百安居，又会出现什么情况？为了保住利润，供应商只能在生产上不断压低成本，偷工减料、粗制滥造，最终降低产品质量，要么提高价格，将经营成本的负担转嫁给消费者，过去的低价也变成了高价。这就是百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。
大量接受百安居装修服务的顾客，马上发现，它的建材是最贵的、质量差的占多数。尤其是捆绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司。久而久之，会有好的口碑吗？
百安居的整个经营，就这样一步步恶化，管理也完全失控，百安居变得外强中干。
上行下效，不顾长远发展而一心宰客的企业文化，很自然会传染到企业的每一个角落。各地店里一些赤裸裸的索贿行为也悄然滋生，装潢中心一些工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处。不给好处的，该品牌可能会遭到封杀。供应商利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也不算。
百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入。这也就意味着，如果顾客不在场，任何一个人都可以拿顾客的卡来给自己买东西！
这太不可思议了！但确实在这家号称世界500强的企业身上发生了。
同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，还大量多买材料盗走，装修投诉不胜枚举……
商业模式的比较分析
在欧洲，品牌无论大小，产品质量都值得信赖，所以欧洲百安居可以采用超市业态，不管品牌大小，都采取统一的码货陈列方式来展示经营。但是在中国，一切都不一样。
中低端市场不如摊位制的建材市场符合消费者心态。同样卖中小品牌的百安居明码标价，不能讨价还价，顾客自然会觉得远远不如建材市场可以讨价还价的诱惑力来得大。建材市场里的产品，价格都由各个摊位的老板自己说了算，可以讨价还价，只要有得赚，摊主基本上都会卖，但在百安居肯定做不到。
建材超市争不过土生土长的摊位制卖场，其中一个重要原因在于其盈利模式，摊位制卖场等同于“物业”角色，主要依靠商户交租金维持生存，一年到头商户只要按时交租金，卖场就能维持；而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以维持，同样难以为继。
在中高端市场与大卖场“精品店中店”比较处于明显劣势。百安居在英国可以一家独大，而在中国却面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居卖场为代表的优势业态的竞争。国内大型家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务就更为直接和彻底。百安居无法比肩。
而且在卖场中，厂商自己的导购人员提供的服务及引导更为专业。顾客除了享受到厂商提供的保障服务外，还可以享受到卖场提供的先行赔付、对售出产品负全责、免费质量检测等第二道保障，这也是建材超市难以做到的。
超市的属性决定着它适合承担那些价值较低、标准化程度比较高、品牌色彩比较弱、消费周期比较短的产品销售。而家居建材产品多为价值大的耐用消费品，消费周期也较长，因此不适合超市经营。
装潢中心是“扬短避长”，本末倒置。百安居是一家“具有相当规模的建材连锁超市”，没有人认为百安居是家庭装修公司。然而百安居以装潢中心拉动销售，犯了一个“扬短避长”的严重错误。装修人员的低素质、混乱、欺诈，直接暴露了百安居的种种问题，将它推上了公众舆论的道德审判台。
装潢中心出问题之后，百安居又患得患失，造成的问题变得越来越严重。如果百安居下决心调整，必然要修订市场策略，必然要尊重各品牌供应商，必然要大刀阔斧地整顿“百安居装潢中心”的作风、环境、服务素质和权限问题。但是谁敢做？有谁能做到？百安居怕的是装潢业务量下降致使整体销售额下降，导致“强项不强，短板更短”，问题积重难返。
最后，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“装潢中心(服务质量投诉不断)+大型超市零售(产品质量低劣不堪)”ד高速增加的店面数量(投资巨大、管理失控)”ד抢钱策略(大供应商反抗退出，小供应商偷工减料)”，结果百安居气息奄奄，日薄西山……
2008年，在全球金融危机的冲击下，开店投资巨大的百安居终于难以承受重压，开始在中国大规模关店。这一年，其中国销售收入大幅下滑24%，亏损5200万英镑；2009年中国销售额又下降16.9%，再次亏损2030万英镑。
一个无人能敌的巨人，在自己站立的地方为他人挖了一个巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的时候，他自己在里面反而出不来了。
