吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？
如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。”
一“国”两“制”
在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。
这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？
李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。
在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。
很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。
委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。
放虎归山
李书福早在2002年就“暗恋”上了沃尔沃，自此一直在思考如何“迎娶”沃尔沃。他发现，沃尔沃之所以和福特的“婚姻”不幸福，一个极其重要的原因就是福特对沃尔沃的管理越俎代庖，派人直接管理，束缚了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。收购沃尔沃后，李书福曾一再表示，“我买下来，但我不碰它”，并且要“放虎归山”。
正是找到了福特对沃尔沃管理失败的病根，李书福才让沃尔沃成为一家独立公司运营，赋予其较大的自营权，将其打造成双子塔中的一极。李书福对沃尔沃的构架并没有进行变革，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销网络的“四个不变”。在新的沃尔沃全球管理委员会中，有德、中、美、瑞典四国人，有自己的董事会，且管理层主要由瑞典人组成。StefanJacoby和沈晖分别新任沃尔沃CEO和副总裁，沃尔沃新增了业务办公室、产品战略部门的高管职位，但负责采购、生产、市场、人力资源、公共关系等部门的高管团队成员被悉数保留。
在外界眼中近乎苛刻的沃尔沃工会都表示，这与在福特旗下相比是一个进步，当时沃尔沃只是一块微不足道、不受重视的业务。对于吉利所带来的稳定性，就连沃尔沃的供应商也感到满意。
文化“统一”
在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。
如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。
“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。”李书福甚至在公开场合爆出与沃尔沃管理层的分歧。
李书福用中国文化的“君子和而不同”化解了这一矛盾，对待文化差异，强调融合而非跨越。比如沃尔沃汽车的品牌内涵是“安全、低调、高品位”，这秉承了北欧文化对人与自然的尊重、强调人格修养以及追求高品位，正与中国文化的“天人合一”相契合，所以两种文化是有相通之处的。
李书福给沃尔沃的全新品牌理念找到了中国式解读。在4月份上海国际车展上，沃尔沃推出以“天地之性，人为贵”为设计理念的全新概念车—“天地”，比沃尔沃传统车型更大、更奢华、更时尚，诠释了“天地有大美而不言”的东方哲学智慧。显然，李书福说服了沃尔沃管理层，或许这也预示着吉利和沃尔沃的文化融合找到了方向。
全球型企业文化
李书福虽然找到了两者文化的契合点，但文化融合却将是一个漫长的过程。技术和财务整合并不难，但文化的融合就像中餐的筷子遇上了西餐的刀叉、中医的郎中遇到了西医的大夫。如何将吉利和沃尔沃两种截然不同的文化整合在一起？
