吉利集团公关总监杨学良表示，吉利的核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”，倡导人性文化，这正是与西方的核心价值观相吻合的。无论是在参股英国锰铜汽车公司、并购澳大利亚DSI，还是在收购沃尔沃汽车公司的过程中，对方工会都特别关注吉利的管理是否人性化、是否以人为本、是否尊重员工。沃尔沃还曾请第三方咨询公司对吉利进行了专题研究，得出的答案是吉利是一个非常人性化的公司。
赞助浙江(吉利)交响乐团欧洲巡演也是李书福的另一大手笔，这显然不能单纯用他的个人爱好来解释。9月14日至10月3日，浙江(吉利)交响乐团将在八个著名音乐厅演出。在这次欧洲六国巡演中，乐团将赴沃尔沃欧洲生产基地所在国家瑞典和比利时，为沃尔沃员工进行专场演出，让吉利和沃尔沃通过交响乐找到共同的文化交流渠道。
吉利“全球化”，沃尔沃“中国化”
在“吉”“沃”“双塔型”结构中，目前来看显然是非对称的，品牌和技术是吉利的短板，市场和规模则是沃尔沃的软肋。
如何实现两“塔”的对称性发展？
李书福的规划是吉利“全球化”，沃尔沃“中国化”。将吉利对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补。
吉利的全球化战略已经开始，已在澳大利亚和英国布局，加强了与全球零部件供应体系的合作，并开始使用全球资源设计生产吉利汽车。未来，吉利将以6个经济区、10个发展中国家为主要市场，力争完成2015年200万辆的销售目标。
吉利成功并购沃尔沃之后的国际影响力明显提升，鉴于原有蓝标品牌在海外的影响力，吉利将继续在海外市场保留这一品牌。而原来作为中国公司“吉利”的英文翻译的“GEELY”将作为吉利的国际化品牌进行推广。吉利海外收入占营业收入的比例达到73%，海外资产占总资产的比例达67.33%，吉利控股集团的营业收入和资产国际化的水平已达到欧洲发达国家跨国公司的水平。
沃尔沃的“中国化”战略提出要把中国市场当作第二主场来做，中国已经成为沃尔沃全球第3大市场。在沃尔沃中国，李书福设置了一个架构复杂的高管层。其中，董事长、首席执行官、总裁、负责生产的副总裁以及销售公司首席执行官一应俱全，也显示了李书福对其寄予了无限的希望。沃尔沃没有让他失望，中国区今年上半年销量21000多辆，同比增长36%。
沃尔沃也描绘了规模宏大的中国发展蓝图，计划到2015年投入105亿美元用于产品研发以及成都、大庆等新生产基地建设。预计2011年全球销售45万辆，2020年达到80万辆。
三大品牌线
与沃尔沃相比，吉利面临着两大短板，一是品牌文化影响力，二是技术支撑力。要想让 “双塔型”组织真正高效运作起来，吉利必须提升品牌，打造更加高效的研发体系。
吉利品牌在消费者心中的低端形象是李书福抹不去的伤痛，为了彻底改变这一格局，在以吉利集团总裁杨健为首的经营管理委员会推动下，吉利实现了由原来的产品线向品牌线管理的转型。帝豪、英伦、全球鹰这3个子品牌分别成立三大品牌公司，各自有自己的职能部门。
吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。在未来两到三年将按照每个品牌年销量30万台的规模构建销售网络。现有的自由舰(包括新自由舰)、远景和熊猫列入全球鹰品牌；新金刚和海景(原华普的车型)列入英伦品牌；帝豪独立品牌。全球鹰、帝豪和英伦三大品牌的总裁将被赋予更多权力，品牌的研发、选型、定价、采购，都是各品牌的总裁负责，三个品牌之间也存在竞争。
此外，吉利还构建完成了5大技术平台、15大产品平台并能衍生42款全新产品的技术研发体系。
创新“元动力”
吉利为何能成为不断创新的组织？吉利集团公关总监杨学良给出的答案是，吉利具备了与生俱来的对市场高度敏感的基因和追求全球化企业的驱动力。
杨学良举了一个创新的例子，吉利实施的“元动力”工程提出了“领导为员工服务、部门为一线服务、员工考核领导、一线考核部门”的核心思想。实施了GPS—吉利精益生产方式，创造了“问题解决票”的现场问题解决方法。当生产一线人员在工作过程中发现自身无法解决的问题时，通过“问题解决票”的形式把问题即时暴露出来，通力合作，共同解决各种困难。
吉利通过一“国”两“制”、文化“统一”破解国际并购难题，迈向世界500强。但吉利与沃尔沃的融合更像是一场马拉松，之所以受人关注，因为它肩负着中国汽车走出国门的重任。被称为“汽车狂人”的李书福“造4万元一辆的汽车”、“通用汽车迟早要破产”等惊世之语一个个变成现实。中国企业的国际并购之路充满悲情，成功者寥寥，吉利并购沃尔沃的案例能否成为中国企业全球化的标杆，期待李书福再次创造历史。
